Colegas Interesante pregunta, porque aquí también hay un tema de percepción… y eso conecta mucho con cómo el empresario “lee” su propio negocio. Muchas veces, el problema no es solo financiero, sino de interpretación. Si el dueño ve ventas altas, asume automáticamente que todo va bien. Pero si no tiene claridad sobre qué parte de esas ventas realmente genera valor, empieza la frustración. Desde el marketing, esto se conecta con algo clave: no todas las ventas son buenas ventas. Puedes estar atrayendo clientes que compran, sí… pero con márgenes bajos, altos costos de adquisición o incluso con condiciones que afectan la liquidez. Aquí mi recomendación sería complementar la visión financiera con métricas de calidad de ingresos: ¿Qué tan rentables son los canales de venta? ¿Qué clientes dejan mayor margen? 3, ¿Qué campañas generan ingresos sostenibles y no solo picos? Cuando conectas marketing con rentabilidad, el panorama cambia por completo. Ya no se trata de vender más… sino de vender mejor.

Saludos Hay un ángulo que no se ha mencionado y que puede ayudarte a “hacer visible” el problema más rápido: la experiencia interna como si fuera experiencia del cliente. Cuando los procesos no son claros, eso termina reflejándose en retrasos, errores o inconsistencias que el cliente percibe. Por eso, una forma práctica de empezar es mapear el recorrido de un pedido o servicio desde que entra hasta que se entrega… pero mirándolo como una “historia”. Preguntas clave: 1.¿Dónde se rompe la fluidez? 2. ¿En qué punto alguien tiene que “improvisar”? 3. ¿Dónde se pierde información o se repite? Esto no solo te ayuda a detectar ineficiencias, sino también a identificar qué parte del proceso está afectando directamente la percepción de valor del cliente. Cuando conectas operación con experiencia, las prioridades se vuelven mucho más claras. Y eso evita invertir tiempo en optimizar cosas que realmente no mueven la aguja.

@ExpertoContable dijo en "Puestos Correctos" en EOS: @Frank, en una reestructuración, la recomendación que daría es evaluar primero al personal actual, pero con una mentalidad de "hoja en blanco" basada en dos filtros claves y no negociables: Uno, alineación cultural (Valores): Si la persona no comparte los valores de la empresa (aunque sea un "superestrella" técnico), debe salir. Los valores no se recitan; se asumen realmente o no. Dos. el filtro GWC de EOS: Gets It (Lo entiende): ¿Comprende realmente el nuevo rol en la estructura? Wants It (Lo quiere): ¿Tiene el 'fuego interno' para esta nueva etapa? Capacity (Capacidad): ¿Tiene el tiempo y la aptitud (o puede desarrollarla rápido)? Lo hemos aplicado... Útil, realmente.

@sonia1 En este caso hay dos puntos principales: escalar la producción y control de calidad. Con recursos limitados, escalar producción exige foco y disciplina más que inversión. No conviene crecer de golpe, sino en etapas controladas (por ejemplo: 10 → 50 → 200 → 500), usando cada salto para detectar fallas del proceso. El punto clave es identificar el cuello de botella y concentrar ahí los esfuerzos, en lugar de intentar mejorar todo a la vez. A la vez, es imprescindible definir una forma estándar de trabajar, aunque sea simple: orden de tareas, tiempos orientativos y criterios básicos de ejecución. Esto reduce la variabilidad y permite aumentar volumen sin depender del esfuerzo individual. En calidad, el error es intentar revisar todo. Lo efectivo es diseñar pocos controles en puntos críticos del proceso y aplicar muestreo en lugar de inspección total. También es clave trasladar parte del control al propio operario mediante checklists breves, para evitar depender de una persona dedicada exclusivamente a inspección. Todo esto debe apoyarse en visibilidad: registrar producción real, defectos y desvíos de forma simple permite reaccionar a tiempo. La calidad no debe ser perfecta sino consistente y definida, con criterios claros de aceptación que eviten decisiones ambiguas.

¡Hola! Cuando ves un costo de venta del 98%, hay una alerta inmediata: estás dejando apenas un 2% para cubrir todo lo demás… y eso no es sostenible. Antes de pensar en corregir precios o recortes, te recomiendo revisar cómo estás comunicando el valor de tu oferta. Muchas veces, el problema no está solo en los números, sino en que el mercado no percibe la propuesta de valor como debería. Si el costo de producción incluso te da en negativo, puede significar que estás imputando gastos donde no van o que algún proceso no está quedando registrado correctamente. A nivel negocio, esto te afecta también en cómo tomas decisiones de marketing: si no sabes realmente qué te cuesta producir, difícilmente podrás diseñar una estrategia rentable. Empieza por: Alinear tus costos reales. Revisar si tus precios están reflejando el valor. Ajustar tu narrativa comercial para elevar la disposición de pago del cliente. Cuando el precio comunica bien, los números respiran.

Gracias por los comentarios y aportes. Los hemos tomado en cuenta dentro de nuestras estrategias. Éxitos!

@jeanspinetti Aunque tomes como alternativa contratar alguna empresa que apoye con el plan, todos deben estar dispuestos a colaborar.

@milagros-torres dijo en ¿Técnica sencilla para determinar causas raíz?: Hoal @maría-josé. Quiero darte otra técnica sencilla y efectiva para determinar la causa raíz de la disminución de ventas y pérdida de clientes: el Análisis de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado. Este método te ayuda a visualizar todas las posibles causas del problema agrupándolas en categorías clave. ¿Cómo vas a aplicarlo a tu caso? Dibuja un diagrama con el problema principal a la derecha ("Disminución de ventas y pérdida de clientes") y traza ramas con factores que pueden influir. Generalmente, se agrupan en estas categorías: Producto o Servicio. ¿Ha cambiado la calidad? ¿Ha dejado de ser atractivo para el mercado? Precio. ¿La competencia ofrece mejores precios o promociones? ¿El valor percibido por los clientes ha bajado? Clientes. ¿Han cambiado sus hábitos de compra? ¿Han surgido nuevas necesidades que no estás atendiendo? Competencia ¿Han aparecido nuevos jugadores en el mercado? ¿Han mejorado su servicio o productos? Canales de Venta y Marketing ¿Ha disminuido la efectividad de tu publicidad? ¿Tu estrategia de ventas es la misma y el mercado ha cambiado? Atención al Cliente ¿El servicio ha empeorado? ¿Los clientes tienen quejas no resueltas? Reúne a tu equipo y llenen el diagrama con las posibles causas bajo cada categoría, analizando datos reales (ventas por segmento, feedback de clientes, rendimiento de campañas, etc.). Prioriza las causas más probables y actúa sobre ellas. Por ejemplo, si notas que la competencia ha lanzado descuentos agresivos y tu precio no ha cambiado, quizás sea momento de revisar tu propuesta de valor o mejorar la experiencia del cliente para diferenciarte. Este método te dará una visión clara y estructurada del problema, ayudándote a tomar decisiones basadas en hechos, no en suposiciones. ¡Ya tienes otra alternativa para analizar la causa raíz de los problemas! Excelente aporte! Gracias

@aristides_d dijo en Cómo se lleva el flujo de caja: Muy buena información... Sí, gracias a todos

Saludos a todos Bendiciones Aquí tienes una sugerencia de mejora organizacional que pasa desapercibida muchas veces: El uso del servidor revela la estructura funcional real de una empresa, más allá de los organigramas. Puedes aprovechar estos datos para: Revisar la carga de trabajo por equipo Identificar los procesos que requieren automatización Ajustar roles o priorizar capacitaciones Además, cuando los costos se reparten con base en uso real, la gente empieza a valorar más los recursos digitales. Y eso, es Cultura de eficiencia operando.

Buen dia “Desde el marketing lo veo clarísimo: si tu equipo de ventas no comprende a fondo el servicio que ofrece, no podrá transmitir valor real al cliente. Y ojo, no es solo "conocer las características", sino saber contar la historia, conectar con la necesidad del cliente y diferenciarse de la competencia. Muchas veces el flujo de caja se resiente no por falta de demanda, sino porque no logramos que el cliente perciba el valor suficiente para cerrar la compra o pagar el precio justo. En mi experiencia, una capacitación alineada con la estrategia de marketing y comunicación es una inversión, no un gasto. Lo barato (no formar al equipo) suele salir carísimo.”

Saludos @aristides_d En una pyme en expansión, el crecimiento suele exigir un cambio de mentalidad: pasar del “control total” a la gestión por confianza y resultados. La regla de oro para delegar es sencilla: delegar todo aquello que no requiera directamente tu criterio estratégico. Es decir, aquellas tareas operativas o repetitivas que puedan ser ejecutadas con calidad siguiendo un procedimiento claro. Tu enfoque debe concentrarse en las decisiones que afectan la dirección, la rentabilidad y la relación con los clientes clave. Respecto a a quién delegar, busca colaboradores que ya hayan demostrado compromiso, criterio y capacidad de aprendizaje. Delegar no es soltar tareas, sino transferir responsabilidad con autoridad y recursos para actuar. Para garantizar la calidad, recomiendo implantar tres sistemas básicos: Procedimientos estandarizados (manuales o checklists): aseguran consistencia en cada tarea y reducen errores. Revisiones por indicadores, no por intuición: establece métricas de desempeño y calidad, y revisa resultados, no procesos. Reuniones breves de seguimiento (por objetivos): una o dos veces por semana, enfocadas en avances, obstáculos y aprendizajes. Cuando los equipos entienden el propósito detrás de cada tarea y se sienten dueños de los resultados, el control deja de ser necesario porque se transforma en autogestión con responsabilidad compartida.

@ExpertoContable, gracias por abrir el tema. Desde el lado del marketing y la gestión comercial, siempre insisto en que los saldos bancarios no son solo un asunto del área contable: afectan directamente la estabilidad de la marca. Cuando las finanzas están desordenadas, se nota en la experiencia del cliente. Por eso, en los proyectos que acompaño, recomiendo integrar la conciliación bancaria al flujo operativo general. Una práctica útil es vincular el control de ingresos bancarios con los indicadores de conversión de campañas. Si los números no coinciden —lo que se factura vs. lo que realmente entra— se detecta rápido cualquier fuga, retraso o inconsistencia. Y como extra, funciona muy bien implementar alertas automáticas cuando los pagos no se reflejan en un plazo definido. No es solo orden financiero: es cuidar la percepción del negocio y la confianza del cliente.

Colegas, Saludos Pedro, en negocios con inventario sensible (como el floral) aprendí que el efectivo se protege antes de comprar, no después de vender. Algo que me funcionó fue planear compras en función de ventas ya comprometidas, no de proyecciones optimistas. Pedidos especiales, eventos o clientes grandes: primero aseguras el pedido, luego mueves inventario. También ayuda trabajar con proveedores más pequeños o locales en esquemas flexibles; a veces no tienen mejores precios, pero sí mejor timing, y eso vale oro cuando el flujo aprieta. El crecimiento sostenido casi siempre es más sano que el crecimiento rápido financiado con estrés.

@Carlos1295 dijo en Con personal propio o con consultor ext?: Un consultor debería ser un entrenador (coach) que enseñe a pescar, no alguien que entregue el pescado enlatado en un manual de procesos que nadie leerá... Totalmente de acuerdo. Ese es el camino !