Saludos Colegas
Desde la perspectiva de análisis de rendimiento, más allá de aplicar NPS o CSAT como indicadores aislados, sugiero integrar la satisfacción del cliente dentro del tablero general de desempeño del negocio. ¿Por qué? Porque medir sin conectar con las decisiones operativas y estratégicas es simplemente acumular datos.

Por ejemplo, si detectas un descenso en satisfacción, pregúntate:

• ¿Está alineado con cambios en tiempos de entrega?

• ¿Con la rotación de personal?**

• ¿Con una modificación reciente en el producto o servicio?**

Vincula estos datos con otros KPIs para encontrar relaciones causales y no solo correlaciones.

Y algo fundamental: establece un umbral mínimo de satisfacción aceptable. Si tu NPS baja de cierto punto, eso debe activar una revisión operativa. En otras palabras, usa la satisfacción del cliente como un indicador de alerta temprana, no como un dato decorativo.

@maría-josé, saludos...

Para financiar la expansión de tu inventario sin recurrir al crédito bancario, considera estas estrategias alternativas:

Reinversión de utilidades: Evalúa si es posible reinvertir las ganancias generadas por tu empresa en la compra de nuevo inventario.

Aunque esto puede limitar la distribución de beneficios a corto plazo, te permitirá mantener el control total de tu negocio sin endeudarte.

Optimización de flujo de caja: Revisa cómo se gestiona el flujo de caja en tu empresa.

Quizás puedas renegociar términos con tus proveedores para obtener mejores condiciones de pago o identificar áreas donde puedas liberar capital, como inventario que no se mueve o gastos no esenciales.

Venta anticipada o preventa: Si tienes productos de alta demanda, considera realizar ventas anticipadas o preventas.

Esto te permitirá generar ingresos antes de que llegue el inventario, reduciendo la necesidad de financiamiento externo.

Alianzas estratégicas: Explora la posibilidad de formar alianzas estratégicas con otras empresas que puedan beneficiarse de tu crecimiento.

Esto podría incluir acuerdos de distribución, venta cruzada o incluso compartir costos de inventario.

Implementar una combinación de estas estrategias puede proporcionarte la flexibilidad financiera necesaria para expandir tu inventario sin depender exclusivamente de préstamos bancarios.

@apereira
Podemos enumerar muchas buenas prácticas para resolver el problema que te aqueja, pero te recomiendo iniciar con el desarrollo de una comunicación efectiva.

Esto lo puedes lograr aplicando algunas prácticas sencillas:

— Reuniones informativas regulares: Organiza reuniones de equipo donde expliques claramente las metas, las prioridades y las expectativas. Utiliza un lenguaje sencillo y evita jerga técnica.
— Instrucciones claras y concisas: Asegúrate de que las instrucciones sean lo más claras y concisas posibles. Utiliza diagramas o listas si es necesario.
— Canales de comunicación abiertos: Fomenta un ambiente donde los empleados se sientan cómodos para hacer preguntas y expresar sus dudas.
— Retroalimentación constante: Ofrece retroalimentación constructiva y específica sobre el desempeño de cada empleado.

No te llevará mucho tiempo probar con estas prácticas y muy probablemente obtendrás mejoras importantes. Después vendrían otras estrategias para seguir mejorando, pero por ahora, creo que no debes involucrar más de lo dicho. ¡No dejes de comentarnos los resultados!

Hola Roberto,

¡Buena pregunta!

Desarrollar una estrategia de precios no es un juego de azar, es más como un arte con un toque de ciencia.

Considera los siguientes aspectos para guiarte en el proceso:

1. Conoce tu mercado: ¿Qué está haciendo tu competencia? ¿Cómo están posicionados sus precios en comparación con el valor que ofrecen? Haz un poco de espionaje amigable, esto te dará un punto de partida sólido.

2. Entiende tu costo: No pongas precios sin saber cuánto te cuesta ofrecer tus servicios. Suma todos los costos (fijos y variables) y asegúrate de que tu precio cubra estos y deje un margen de ganancia. La idea es que no trabajes solo para cubrir costos, ¿verdad?
   Al respecto te dejo los siguientes post que te ayudarán:

• Cálculo de los costos de servicio de una empresa consultora

• Costos fijos y variables de una empresa

3. Define tu propuesta de valor: ¿Por qué tus servicios son únicos? ¿Qué te diferencia del resto? Si ofreces algo que otros no pueden igualar, tus precios pueden reflejar esa exclusividad.

4. Segmenta tu clientela: No todos tus clientes tienen la misma disposición a pagar. Puedes ajustar tus precios según segmentos de clientes, ofreciendo diferentes niveles de servicio o paquetes.

5. Elige tu estrategia de precios:

   • Costo más margen: Una fórmula clásica, donde sumas un margen sobre el costo.
   • Precios competitivos: Ajusta tu precio basado en la competencia. Esto puede ser útil si estás en un mercado saturado.
   • Precios basados en el valor: Si tus clientes perciben un valor alto en tu servicio, puedes fijar precios más altos, justificando que obtienen lo que pagan.

6. Prueba y ajusta: Una vez establecido un precio, monitorea su impacto. Si ves que los clientes lo aceptan sin problemas, genial. Si ves resistencia, considera ajustarlo.

Recuerda, el precio no es solo un número, es parte de cómo te posicionas en el mercado.

Hola @María-José,

Me sumo a este excelente hilo con una perspectiva enfocada en el seguimiento.

Todos los aportes previos han sido valiosos, y yo añadiría esto: un presupuesto sin indicadores de desempeño es como tener un mapa sin brújula.

Sugiero que definas, al menos, 3 indicadores clave al implementar tu presupuesto:

Desviación presupuestaria (%): cuánto varía lo real frente a lo presupuestado.

Cumplimiento por área o partida: qué áreas respetan sus límites y cuáles no.

Rentabilidad sobre gastos: cuánto te retorna cada peso invertido.

No se trata solo de controlar, sino de usar el presupuesto como herramienta de mejora. Cuando revises mes a mes, pregúntate: ¿esta partida cumplió su objetivo? ¿Podemos optimizar? Así transformas el presupuesto en algo vivo y estratégico.

Hola, @ross-esteves
Es un problema el control deficiente del inventario lo que puede ocasionar el caos en la empresa, especialmente con múltiples ubicaciones.

Esto te puede llevar a materializar riesgos como la pérdida de oportunidades de ventas y captación de clientes; y hasta la pérdida de reputación de la empresa.

Al respecto, te dejo algunas sugerencias para poner orden en el control de inventario:

• Implementa un Sistema de Gestión de Inventarios:

En este caso podrías usar un software especializado, puedes mirar en el mercado cuáles son las mejores opciones, y así podrás centralizar el control del inventario.

Estas herramientas te permitirán rastrear el inventario en tiempo real, gestionar los niveles de stock y coordinar entre la tienda principal y las sucursales.

• Establece Procedimientos Estandarizados:

Crea procedimientos claros para la entrada y salida de productos, y asegúrate de que todas las tiendas los sigan.

Esto incluye etiquetar productos, registrar movimientos y realizar auditorías periódicas.

• Capacita al Personal:

Por supuesto, es indispensable que entrenes a tu equipo en el uso del sistema de gestión y en prácticas de control de inventario.

Un personal bien capacitado es clave para mantener la precisión y el orden.

Espero que estos pasos te ayuden a llevar un control eficiente del inventario.

@maríafernanda Hola,

Además de las sugerencias dadas por Milagros y Maricí te dejo las siguientes:

Toma en cuneta que para poner orden en el "poder de decisión" sin tener que centralizar todo, lo ideal es estructurar mejor quién decide qué y hasta dónde. Esto no tiene por qué ser complicado.

• Crea "rango de acción":
  Define límites claros para cada área. Por ejemplo, establece montos máximos que cada líder puede autorizar sin necesidad de aprobación superior. Así, todos saben hasta dónde pueden llegar sin que se les vaya la mano.

• Checklist básico:
  Diseña un checklist simple que cada líder use antes de tomar decisiones importantes. Esto asegura que se cumplan ciertos pasos antes de dar luz verde a un gasto o adquisición. De esta manera, evitas las sorpresas desagradables.

• Revisiones periódicas, no invasivas:
  Haz revisiones mensuales o trimestrales de las decisiones tomadas. Esto no solo ayuda a detectar cualquier extralimitación a tiempo, sino que también permite ajustar los procesos y empoderar a quienes lo están haciendo bien.

La clave es darles a todos las herramientas y límites necesarios para tomar decisiones con confianza, sin perder el control global.
¡Orden sí, burocracia no!

Saludos @apereira.

En contabilidad, diferenciar costos es como definir métricas: cuanto más específicos y alineados con tus objetivos, mejores serán los resultados.

Puedes empezar preguntándote: ¿Qué gastos influyen directamente en la creación de valor para el cliente y cuáles solo apoyan el funcionamiento general?

Identifica los costos de producción en función de su contribución al producto final, y clasifica los gastos operativos como los que no impactan directamente el proceso productivo.

Te sugiero que lleves un registro de desempeño mensual para evaluar en qué medida tus inversiones en ambos frentes contribuyen a la eficiencia general y al cumplimiento de tus objetivos.

¡Esto es clave para mantener un rendimiento claro y constante!

Recientemente, Marco Tulio nos compartió un comentario muy positivo sobre un artículo de David Polo Moya: ¿Cómo hacer el mapa de procesos de una clínica odontológica?, el cual elogiaba la claridad y precisión en la descripción de cómo gestionar centros dentales.

Este tema no solo es vital para mejorar la operación de las clínicas odontológicas, sino que también es un gran apoyo para la docencia en esta área.

Planteamos el siguiente caso para discutir y aportar ideas:

Imaginemos que estamos ayudando a una clínica odontológica a estructurar sus procesos.

Los objetivos son mejorar la eficiencia operativa, asegurar la calidad del servicio y maximizar la satisfacción del paciente.

¿Cuál sería la estrategia más adecuada para crear un mapa de proceso?

Saludos @JosefinaV,

Desde una perspectiva de desempeño organizacional, delegar no es solo un acto de confianza, es una necesidad operativa cuando se quiere escalar. El cuello de botella que se genera al centralizar decisiones afecta directamente los indicadores de eficiencia, oportunidad y calidad.

Una buena práctica es mapear los procesos clave y revisar dónde se detienen por falta de autonomía:

1. ¿En qué punto esperan aprobación?
2. ¿Qué decisiones pueden resolverse con criterios claros sin escalar cada vez?

Al delegar con métricas asociadas como tiempos de respuesta, satisfacción del cliente, o rotación de inventarios puedes hacer seguimiento real y corregir desviaciones a tiempo.

La clave está en que la delegación no debe ser emocional ni por intuición, sino respaldada por estructura y datos. Así garantizas que los resultados no solo se mantengan, sino que mejoren.

Desde la perspectiva de indicadores, el reto es doble: capacidad y rentabilidad. Les sugiero definir tres métricas clave antes de escalar:

1. Costo unitario por frasco (antes y después de la inversión). Si no baja o se mantiene, la escala no será sostenible.

2. Tasa de desperdicio (materia prima perdida en el proceso). A gran escala, cada punto porcentual se traduce en cientos de dólares.

3. Ciclo de conversión de efectivo (días entre pagar insumos y cobrar supermercados). Esto suele ser el gran cuello de botella al crecer.

No se trata solo de producir más, sino de que la operación siga siendo rentable y líquida. Un cuadro de mando simple con estos tres indicadores puede marcar la diferencia.

Hola Enrique,

Desde mi perspectiva, veo que tu taller está en una etapa de optimización de procesos y resultados. Para ayudarte a escalar de manera efectiva, es importante que te enfoques en medir y analizar el desempeño de tus servicios. Aquí algunas sugerencias que podrían ayudarte a mejorar tu estrategia de negocios:

1. Establecer indicadores clave de rendimiento (KPIs): Esto te permitirá tener una visión clara de cómo está funcionando tu taller. Por ejemplo, puedes medir la cantidad de reparaciones realizadas al mes, el tiempo de respuesta, o la satisfacción del cliente. Esto te ayudará a ajustar tus estrategias con base en los resultados reales y no solo en la intuición.

2. Eficiencia operativa: Al igual que en muchos otros negocios, tu tiempo es valioso. Optimizar los procesos dentro de tu taller (desde la recepción de los equipos hasta la entrega de los montacargas reparados) puede hacer que ahorres tiempo y recursos. ¿Tienes un proceso claro y estandarizado para cada tipo de reparación? Si no, definirlo y entrenar a tu equipo podría mejorar significativamente la eficiencia.

3.Planificación a largo plazo: Una vez que tengas una buena base de clientes, es fundamental que planifiques a largo plazo. Esto implica no solo enfocarte en la reparación de montacargas, sino también en ampliar tu oferta de servicios o, incluso, pensar en alianzas con otras empresas del sector para maximizar tus ingresos.

El análisis constante de tus indicadores es clave para tomar decisiones informadas. No dudes en poner en práctica una revisión periódica de tus procesos.

HOLA.

@nathalymps, desde el ángulo de la gestión, lo primero es medir con claridad cómo impactan tus decisiones en el negocio. Si vas a ajustar precios hacia arriba, asegúrate de que el valor que percibe tu cliente crece en la misma medida.
Te recomiendo que definas un par de indicadores clave:

1. Nivel de satisfacción de tus clientes (puede medirse con encuestas simples).

2. Tasa de repetición de compra.

3. Margen de utilidad antes y después del cambio de precios.

Con esos datos en mano, podrás evaluar si tu estrategia de diferenciación realmente está funcionando o si necesitas ajustar.

Diferenciarse no es solo “ser distinto”, es que esa diferencia se traduzca en resultados concretos para tu empresa.

Gran aporte, @aciniccolo. Me sumo con una mirada más desde el enfoque de análisis de resultados y alineación estratégica.

Además de lo ya mencionado (que está muy bien estructurado), quisiera sugerir que prepares la encuesta pensando también en el análisis posterior. Es decir, antes de lanzarla, define qué indicadores vas a observar y cómo los vas a cruzar.

Por ejemplo:

1. ¿Qué valor mínimo en la escala NPS considerarías “riesgoso”?

2. ¿Qué porcentaje de claridad en objetivos sería aceptable?

3. ¿Qué diferencias de percepción hay entre áreas?

Esto te permitirá no solo tener una foto, sino una radiografía funcional que te ayude a priorizar acciones. Incluso podrías crear una pequeña “matriz de acción rápida” que cruce impacto percibido x facilidad de implementación.

Otra buena práctica es comparar estos datos contra resultados concretos: ¿el área que menos entiende la estrategia es también la que más se desvía en KPIs operativos? Si sí, ya tienes un foco claro.

Bien gestionada, esta encuesta puede convertirse en un activo de mejora continua. ¡Mucho éxito y no olvides medir la evolución con una segunda edición dentro de unos meses!

Colegas Buen día
Rodolfo, algo que muchas veces se pasa por alto es la medición de resultados al usar una línea de crédito. No basta con pedir y pagar. Lo recomendable es definir indicadores claros antes de usar el financiamiento:

1. ¿Qué porcentaje del crédito se destinó a capital de trabajo frente a inversión en inventario?

2. ¿Cuál fue el retorno generado por cada disposición?

3. ¿El tiempo de recuperación del dinero prestado se alineó con lo proyectado?

Con este seguimiento, no solo sabrás si valió la pena, sino que también tendrás datos duros para negociar mejores condiciones en el futuro.
En resumen, mide, compara y ajusta. Esa disciplina es la que diferencia entre un crédito que impulsa el crecimiento y uno que solo suma gastos.

Buen día equipo de GF y @Victor:

Desde la perspectiva de desempeño, la clave aquí está en transformar los datos en decisiones. No basta con registrar los problemas, hay que asegurarse de que ese registro se traduzca en acciones correctivas y mejoras sistemáticas.

Una recomendación concreta: integren un pequeño cuadro de control semanal con 3 indicadores básicos:

1. N° de problemas registrados.

2. Tiempo promedio de respuesta.

3. Porcentaje de problemas cerrados con solución permanente.

Al principio, con datos simples en un Excel es suficiente. Lo importante es que el líder del área se comprometa a revisar estos indicadores semanalmente. Cuando algo se mide, se mejora.

También sugiero que cada incidente registrado tenga un responsable del cierre (puede rotar), para que no queden asuntos en el limbo. Esto ayuda a reforzar el enfoque en resultados.

El hábito viene con seguimiento + retroalimentación.

Saludos Compañeros
“Analizando esto desde el punto de vista de resultados, yo lo plantearía así: el flujo de caja depende tanto de la entrada como de la salida de dinero. Capacitar al equipo de ventas impacta en la entrada (más ventas, mejor conversión, clientes más satisfechos).
Pero para decir que esa es la “causa raíz”, habría que mirar indicadores clave:

• ¿Qué porcentaje de oportunidades se pierde en la fase comercial?

• ¿Hay problemas de cobranza o morosidad que también afectan el flujo?

• ¿Se gestionan adecuadamente los gastos fijos y variables?
  La capacitación puede ser un factor crítico, sí, pero solo lo confirmas cuando comparas métricas antes y después de implementarla. La gestión se trata de medir y ajustar, no de suposiciones.”

Hola a todos,
Desde la perspectiva del análisis, la utilidad no es solo un número final, sino una consecuencia directa de qué tan bien se están alineando tus procesos operativos con los objetivos estratégicos.

Jairo, para detectar dónde está el desajuste, te propongo lo siguiente:

1.Cruza los KPI operativos con los financieros: Por ejemplo, si tienes una alta ocupación pero baja utilidad, puede que tus costos variables estén mal gestionados o tus tarifas estén por debajo del valor real del servicio.
2. Evalúa la productividad por área: ¿Cada unidad (alojamiento, restaurante, eventos) está rindiendo como debería? Un análisis por centro de costo puede revelar fugas importantes.
3.Haz revisiones trimestrales de metas vs. resultados: No esperes al cierre anual para ver si las cosas van bien. El seguimiento frecuente permite tomar decisiones correctivas a tiempo.

En resumen: no basta con mirar la utilidad como un todo. Hay que descomponerla y analizarla con criterio estratégico. ¡Estoy seguro de que ahí encontrarás respuestas clave!

Saludos Colegas
Desde la perspectiva de análisis de rendimiento, más allá de aplicar NPS o CSAT como indicadores aislados, sugiero integrar la satisfacción del cliente dentro del tablero general de desempeño del negocio. ¿Por qué? Porque medir sin conectar con las decisiones operativas y estratégicas es simplemente acumular datos.

Por ejemplo, si detectas un descenso en satisfacción, pregúntate:

• ¿Está alineado con cambios en tiempos de entrega?

• ¿Con la rotación de personal?**

• ¿Con una modificación reciente en el producto o servicio?**

Vincula estos datos con otros KPIs para encontrar relaciones causales y no solo correlaciones.

Y algo fundamental: establece un umbral mínimo de satisfacción aceptable. Si tu NPS baja de cierto punto, eso debe activar una revisión operativa. En otras palabras, usa la satisfacción del cliente como un indicador de alerta temprana, no como un dato decorativo.

Saludos
Un modelo de asignación de responsabilidades solo es efectivo si puedes medir qué tan bien está funcionando.
Desde el enfoque del desempeño, recomiendo que cada tipo de estructura fija, por habilidades, multifuncional o por proyectos esté acompañada de indicadores claros.
Ejemplos:

1. Si tienes roles fijos, mide productividad por área.

2. Si trabajas por proyectos, mide cumplimiento de tiempos y objetivos.

3. Si eres multifuncional, evalúa satisfacción del equipo y capacidad de respuesta ante imprevistos.

Las decisiones sobre estructura deben estar al servicio de los resultados organizacionales, no al revés.
En resumen: el modelo ideal es el que te permite ejecutar con eficiencia y corregir a tiempo cuando algo no encaja. Sin medición, todo es intuición.