Saludos Colegas
Desde la perspectiva de análisis de rendimiento, más allá de aplicar NPS o CSAT como indicadores aislados, sugiero integrar la satisfacción del cliente dentro del tablero general de desempeño del negocio. ¿Por qué? Porque medir sin conectar con las decisiones operativas y estratégicas es simplemente acumular datos.

Por ejemplo, si detectas un descenso en satisfacción, pregúntate:

• ¿Está alineado con cambios en tiempos de entrega?

• ¿Con la rotación de personal?**

• ¿Con una modificación reciente en el producto o servicio?**

Vincula estos datos con otros KPIs para encontrar relaciones causales y no solo correlaciones.

Y algo fundamental: establece un umbral mínimo de satisfacción aceptable. Si tu NPS baja de cierto punto, eso debe activar una revisión operativa. En otras palabras, usa la satisfacción del cliente como un indicador de alerta temprana, no como un dato decorativo.

@maría-josé, saludos...

Para financiar la expansión de tu inventario sin recurrir al crédito bancario, considera estas estrategias alternativas:

Reinversión de utilidades: Evalúa si es posible reinvertir las ganancias generadas por tu empresa en la compra de nuevo inventario.

Aunque esto puede limitar la distribución de beneficios a corto plazo, te permitirá mantener el control total de tu negocio sin endeudarte.

Optimización de flujo de caja: Revisa cómo se gestiona el flujo de caja en tu empresa.

Quizás puedas renegociar términos con tus proveedores para obtener mejores condiciones de pago o identificar áreas donde puedas liberar capital, como inventario que no se mueve o gastos no esenciales.

Venta anticipada o preventa: Si tienes productos de alta demanda, considera realizar ventas anticipadas o preventas.

Esto te permitirá generar ingresos antes de que llegue el inventario, reduciendo la necesidad de financiamiento externo.

Alianzas estratégicas: Explora la posibilidad de formar alianzas estratégicas con otras empresas que puedan beneficiarse de tu crecimiento.

Esto podría incluir acuerdos de distribución, venta cruzada o incluso compartir costos de inventario.

Implementar una combinación de estas estrategias puede proporcionarte la flexibilidad financiera necesaria para expandir tu inventario sin depender exclusivamente de préstamos bancarios.

@apereira
Podemos enumerar muchas buenas prácticas para resolver el problema que te aqueja, pero te recomiendo iniciar con el desarrollo de una comunicación efectiva.

Esto lo puedes lograr aplicando algunas prácticas sencillas:

— Reuniones informativas regulares: Organiza reuniones de equipo donde expliques claramente las metas, las prioridades y las expectativas. Utiliza un lenguaje sencillo y evita jerga técnica.
— Instrucciones claras y concisas: Asegúrate de que las instrucciones sean lo más claras y concisas posibles. Utiliza diagramas o listas si es necesario.
— Canales de comunicación abiertos: Fomenta un ambiente donde los empleados se sientan cómodos para hacer preguntas y expresar sus dudas.
— Retroalimentación constante: Ofrece retroalimentación constructiva y específica sobre el desempeño de cada empleado.

No te llevará mucho tiempo probar con estas prácticas y muy probablemente obtendrás mejoras importantes. Después vendrían otras estrategias para seguir mejorando, pero por ahora, creo que no debes involucrar más de lo dicho. ¡No dejes de comentarnos los resultados!

Hola Roberto,

¡Buena pregunta!

Desarrollar una estrategia de precios no es un juego de azar, es más como un arte con un toque de ciencia.

Considera los siguientes aspectos para guiarte en el proceso:

1. Conoce tu mercado: ¿Qué está haciendo tu competencia? ¿Cómo están posicionados sus precios en comparación con el valor que ofrecen? Haz un poco de espionaje amigable, esto te dará un punto de partida sólido.

2. Entiende tu costo: No pongas precios sin saber cuánto te cuesta ofrecer tus servicios. Suma todos los costos (fijos y variables) y asegúrate de que tu precio cubra estos y deje un margen de ganancia. La idea es que no trabajes solo para cubrir costos, ¿verdad?
   Al respecto te dejo los siguientes post que te ayudarán:

• Cálculo de los costos de servicio de una empresa consultora

• Costos fijos y variables de una empresa

3. Define tu propuesta de valor: ¿Por qué tus servicios son únicos? ¿Qué te diferencia del resto? Si ofreces algo que otros no pueden igualar, tus precios pueden reflejar esa exclusividad.

4. Segmenta tu clientela: No todos tus clientes tienen la misma disposición a pagar. Puedes ajustar tus precios según segmentos de clientes, ofreciendo diferentes niveles de servicio o paquetes.

5. Elige tu estrategia de precios:

   • Costo más margen: Una fórmula clásica, donde sumas un margen sobre el costo.
   • Precios competitivos: Ajusta tu precio basado en la competencia. Esto puede ser útil si estás en un mercado saturado.
   • Precios basados en el valor: Si tus clientes perciben un valor alto en tu servicio, puedes fijar precios más altos, justificando que obtienen lo que pagan.

6. Prueba y ajusta: Una vez establecido un precio, monitorea su impacto. Si ves que los clientes lo aceptan sin problemas, genial. Si ves resistencia, considera ajustarlo.

Recuerda, el precio no es solo un número, es parte de cómo te posicionas en el mercado.

Hola @María-José,

Me sumo a este excelente hilo con una perspectiva enfocada en el seguimiento.

Todos los aportes previos han sido valiosos, y yo añadiría esto: un presupuesto sin indicadores de desempeño es como tener un mapa sin brújula.

Sugiero que definas, al menos, 3 indicadores clave al implementar tu presupuesto:

Desviación presupuestaria (%): cuánto varía lo real frente a lo presupuestado.

Cumplimiento por área o partida: qué áreas respetan sus límites y cuáles no.

Rentabilidad sobre gastos: cuánto te retorna cada peso invertido.

No se trata solo de controlar, sino de usar el presupuesto como herramienta de mejora. Cuando revises mes a mes, pregúntate: ¿esta partida cumplió su objetivo? ¿Podemos optimizar? Así transformas el presupuesto en algo vivo y estratégico.

Hola, @ross-esteves
Es un problema el control deficiente del inventario lo que puede ocasionar el caos en la empresa, especialmente con múltiples ubicaciones.

Esto te puede llevar a materializar riesgos como la pérdida de oportunidades de ventas y captación de clientes; y hasta la pérdida de reputación de la empresa.

Al respecto, te dejo algunas sugerencias para poner orden en el control de inventario:

• Implementa un Sistema de Gestión de Inventarios:

En este caso podrías usar un software especializado, puedes mirar en el mercado cuáles son las mejores opciones, y así podrás centralizar el control del inventario.

Estas herramientas te permitirán rastrear el inventario en tiempo real, gestionar los niveles de stock y coordinar entre la tienda principal y las sucursales.

• Establece Procedimientos Estandarizados:

Crea procedimientos claros para la entrada y salida de productos, y asegúrate de que todas las tiendas los sigan.

Esto incluye etiquetar productos, registrar movimientos y realizar auditorías periódicas.

• Capacita al Personal:

Por supuesto, es indispensable que entrenes a tu equipo en el uso del sistema de gestión y en prácticas de control de inventario.

Un personal bien capacitado es clave para mantener la precisión y el orden.

Espero que estos pasos te ayuden a llevar un control eficiente del inventario.

@maríafernanda Hola,

Además de las sugerencias dadas por Milagros y Maricí te dejo las siguientes:

Toma en cuneta que para poner orden en el "poder de decisión" sin tener que centralizar todo, lo ideal es estructurar mejor quién decide qué y hasta dónde. Esto no tiene por qué ser complicado.

• Crea "rango de acción":
  Define límites claros para cada área. Por ejemplo, establece montos máximos que cada líder puede autorizar sin necesidad de aprobación superior. Así, todos saben hasta dónde pueden llegar sin que se les vaya la mano.

• Checklist básico:
  Diseña un checklist simple que cada líder use antes de tomar decisiones importantes. Esto asegura que se cumplan ciertos pasos antes de dar luz verde a un gasto o adquisición. De esta manera, evitas las sorpresas desagradables.

• Revisiones periódicas, no invasivas:
  Haz revisiones mensuales o trimestrales de las decisiones tomadas. Esto no solo ayuda a detectar cualquier extralimitación a tiempo, sino que también permite ajustar los procesos y empoderar a quienes lo están haciendo bien.

La clave es darles a todos las herramientas y límites necesarios para tomar decisiones con confianza, sin perder el control global.
¡Orden sí, burocracia no!

Saludos @apereira.

En contabilidad, diferenciar costos es como definir métricas: cuanto más específicos y alineados con tus objetivos, mejores serán los resultados.

Puedes empezar preguntándote: ¿Qué gastos influyen directamente en la creación de valor para el cliente y cuáles solo apoyan el funcionamiento general?

Identifica los costos de producción en función de su contribución al producto final, y clasifica los gastos operativos como los que no impactan directamente el proceso productivo.

Te sugiero que lleves un registro de desempeño mensual para evaluar en qué medida tus inversiones en ambos frentes contribuyen a la eficiencia general y al cumplimiento de tus objetivos.

¡Esto es clave para mantener un rendimiento claro y constante!

Saludos Colegas

Desde la perspectiva de indicadores, la integración de IA transforma la gestión porque convierte los datos en decisiones.
No se trata solo de tener más información, sino de disponer de información útil en el momento adecuado.
Los modelos de IA pueden detectar patrones de bajo rendimiento, anticipar desvíos y recomendar acciones correctivas antes de que los resultados se vean afectados.
El impacto real se ve cuando los equipos usan esa inteligencia para ajustar estrategias en tiempo real y medir si las mejoras generan resultados tangibles.
La IA no es un fin; es una herramienta para elevar la calidad de la gestión.

Saludos a todos...

Te dejo una propuesta más táctica: el retrabajo debe estar visibilizado como indicador clave, no solo como “evento molesto”.

Mi sugerencia:

Construyan una métrica específica que relacione tiempo invertido en retrabajo vs. tiempo de producción útil.

Esto se puede montar en una hoja de cálculo para seguimiento semanal.

También, se puede vincular a los indicadores de costo y cumplimiento de entregas:

Retrabajo elevado = variaciones de costo no planeadas = pérdida de competitividad.

Si aún no lo hacen, propongan implementar un sistema de “control visual” que muestre el estado de los lotes/productos/proyectos (tipo Kanban o tableros físicos). Esto previene acumulaciones de tareas corregidas que luego impactan en los indicadores finales.

Compañeros
Desde una perspectiva de gestión, el modelo de Empresa B implica incorporar indicadores que midan más allá del margen financiero.

Hablamos de métricas sociales, ambientales y éticas que deben estar integradas en el sistema de control de gestión.
Eso exige madurez organizacional, claridad en los objetivos y trazabilidad en los resultados.
En otras palabras, no basta con “querer ser sostenibles”; hay que demostrarlo con datos, procesos auditables y una cultura interna alineada.
Las Empresas B que logran esto no solo certifican un propósito, sino que consolidan una ventaja estructural: operan con coherencia entre lo que dicen, lo que hacen y lo que logran.

Buen día
Desde una mirada de gestión, un flujo de caja deficitario es una alerta directa sobre desalineación entre planificación y ejecución.
Muchos emprendedores hacen proyecciones optimistas que no se reflejan en la realidad operativa. Mi sugerencia: revisa tus indicadores de desempeño financiero.

1.¿Qué porcentaje de tus ingresos previstos realmente se cumple?

2. Qué tan precisos son tus presupuestos de gastos?

3. ¿Qué tanto se controlan las desviaciones mes a mes?

Un flujo de caja sano requiere disciplina de seguimiento. Mide, ajusta y vuelve a medir.
Si no hay un control de desempeño claro, el déficit deja de ser un síntoma y se convierte en una consecuencia lógica.

Desempeño

Hola equipo,
Leyendo toda la discusión, noto un punto clave desde el punto de vista de la gestión de desempeño y rentabilidad: el problema de fondo no parece estar solo en el precio, sino en la estructura del modelo de negocio.

@nathalymps, mencionas que tienes muchas alumnas pero poca ganancia. Eso sugiere que, además del precio, es necesario revisar indicadores de eficiencia:

1. ¿Cuál es tu margen real por clase?

2. ¿El número de alumnas por sesión cubre tus costos operativos?

3. ¿Tienes servicios complementarios o paquetes que aumenten el ticket promedio (workshops, clases personalizadas, membresías)?

Antes de subir precios, te convendría analizar esos datos. A veces, una pequeña optimización en la estructura de ingresos o una segmentación por niveles (básico, avanzado, premium) puede mejorar significativamente la rentabilidad sin perder clientela.

El aumento de valor percibido es vital, pero debe ir de la mano con indicadores claros que midan el impacto de cada cambio que implementes.

Saludos
Más allá de las funciones, la decisión entre el plan gratuito y el de pago debe analizarse en términos de rendimiento y retorno del uso.
El plan gratuito es funcional para tareas básicas, pero si la IA forma parte del flujo operativo o de toma de decisiones, el plan Plus ofrece mayor eficiencia y consistencia de resultados.
Desde una perspectiva de gestión, vale la pena evaluar cuántas tareas críticas dependen de la herramienta.
Si su uso impacta directamente en indicadores como tiempo de respuesta, productividad o precisión de la información, entonces el costo del plan pago se justifica como una mejora en desempeño operativo.
La clave está en medir el impacto, no solo el precio.

Saludos Colegas

Desde la perspectiva de indicadores, la integración de IA transforma la gestión porque convierte los datos en decisiones.
No se trata solo de tener más información, sino de disponer de información útil en el momento adecuado.
Los modelos de IA pueden detectar patrones de bajo rendimiento, anticipar desvíos y recomendar acciones correctivas antes de que los resultados se vean afectados.
El impacto real se ve cuando los equipos usan esa inteligencia para ajustar estrategias en tiempo real y medir si las mejoras generan resultados tangibles.
La IA no es un fin; es una herramienta para elevar la calidad de la gestión.

Colegas
Desde una perspectiva de gestión y resultados, alinear las políticas empresariales con el nivel y función de los colaboradores es clave para la eficiencia operativa.

Una política que no distingue entre roles puede generar desviaciones de desempeño, porque no todos los colaboradores tienen el mismo grado de autonomía ni las mismas metas medibles.
Por eso, las políticas deben diseñarse con base en indicadores de desempeño y responsabilidades específicas.
Solo así se logra coherencia entre lo que la organización espera y lo que realmente se ejecuta.
En síntesis, la claridad en las políticas permite medir mejor, ajustar con precisión y mantener la estructura alineada a los objetivos estratégicos.

Desde la perspectiva de indicadores, el reto es doble: capacidad y rentabilidad. Les sugiero definir tres métricas clave antes de escalar:

1. Costo unitario por frasco (antes y después de la inversión). Si no baja o se mantiene, la escala no será sostenible.

2. Tasa de desperdicio (materia prima perdida en el proceso). A gran escala, cada punto porcentual se traduce en cientos de dólares.

3. Ciclo de conversión de efectivo (días entre pagar insumos y cobrar supermercados). Esto suele ser el gran cuello de botella al crecer.

No se trata solo de producir más, sino de que la operación siga siendo rentable y líquida. Un cuadro de mando simple con estos tres indicadores puede marcar la diferencia.

Hola Enrique,

Desde mi perspectiva, veo que tu taller está en una etapa de optimización de procesos y resultados. Para ayudarte a escalar de manera efectiva, es importante que te enfoques en medir y analizar el desempeño de tus servicios. Aquí algunas sugerencias que podrían ayudarte a mejorar tu estrategia de negocios:

1. Establecer indicadores clave de rendimiento (KPIs): Esto te permitirá tener una visión clara de cómo está funcionando tu taller. Por ejemplo, puedes medir la cantidad de reparaciones realizadas al mes, el tiempo de respuesta, o la satisfacción del cliente. Esto te ayudará a ajustar tus estrategias con base en los resultados reales y no solo en la intuición.

2. Eficiencia operativa: Al igual que en muchos otros negocios, tu tiempo es valioso. Optimizar los procesos dentro de tu taller (desde la recepción de los equipos hasta la entrega de los montacargas reparados) puede hacer que ahorres tiempo y recursos. ¿Tienes un proceso claro y estandarizado para cada tipo de reparación? Si no, definirlo y entrenar a tu equipo podría mejorar significativamente la eficiencia.

3.Planificación a largo plazo: Una vez que tengas una buena base de clientes, es fundamental que planifiques a largo plazo. Esto implica no solo enfocarte en la reparación de montacargas, sino también en ampliar tu oferta de servicios o, incluso, pensar en alianzas con otras empresas del sector para maximizar tus ingresos.

El análisis constante de tus indicadores es clave para tomar decisiones informadas. No dudes en poner en práctica una revisión periódica de tus procesos.

HOLA.

@nathalymps, desde el ángulo de la gestión, lo primero es medir con claridad cómo impactan tus decisiones en el negocio. Si vas a ajustar precios hacia arriba, asegúrate de que el valor que percibe tu cliente crece en la misma medida.
Te recomiendo que definas un par de indicadores clave:

1. Nivel de satisfacción de tus clientes (puede medirse con encuestas simples).

2. Tasa de repetición de compra.

3. Margen de utilidad antes y después del cambio de precios.

Con esos datos en mano, podrás evaluar si tu estrategia de diferenciación realmente está funcionando o si necesitas ajustar.

Diferenciarse no es solo “ser distinto”, es que esa diferencia se traduzca en resultados concretos para tu empresa.

Gran aporte, @aciniccolo. Me sumo con una mirada más desde el enfoque de análisis de resultados y alineación estratégica.

Además de lo ya mencionado (que está muy bien estructurado), quisiera sugerir que prepares la encuesta pensando también en el análisis posterior. Es decir, antes de lanzarla, define qué indicadores vas a observar y cómo los vas a cruzar.

Por ejemplo:

1. ¿Qué valor mínimo en la escala NPS considerarías “riesgoso”?

2. ¿Qué porcentaje de claridad en objetivos sería aceptable?

3. ¿Qué diferencias de percepción hay entre áreas?

Esto te permitirá no solo tener una foto, sino una radiografía funcional que te ayude a priorizar acciones. Incluso podrías crear una pequeña “matriz de acción rápida” que cruce impacto percibido x facilidad de implementación.

Otra buena práctica es comparar estos datos contra resultados concretos: ¿el área que menos entiende la estrategia es también la que más se desvía en KPIs operativos? Si sí, ya tienes un foco claro.

Bien gestionada, esta encuesta puede convertirse en un activo de mejora continua. ¡Mucho éxito y no olvides medir la evolución con una segunda edición dentro de unos meses!