Colegas Cuando una empresa crece sin dirección, suele notarse primero en su comunicación: mensajes distintos, promesas que no siempre se cumplen y equipos que venden cosas diferentes sin darse cuenta. Mi recomendación práctica es empezar por traducir esa “dirección” en un relato claro y coherente: qué problema resolvemos mejor que nadie y por qué deberían elegirnos a nosotros. No hace falta una campaña gigante; basta con alinear el discurso interno (ventas, marketing, atención al cliente) para que todos cuenten la misma historia. Cuando el equipo conecta con ese mensaje, la marca deja de improvisar y empieza a construir lealtad, incluso en mercados muy competitivos.

Saludos Colegas Leyendo el hilo, me queda claro que aquí pasa algo muy parecido a lo que vemos en marketing cuando una marca baja precios… y aun así los clientes se van. La rotación, en muchos casos, es un problema de “experiencia del colaborador”. Si el día a día no conecta emocionalmente, ningún beneficio compensa eso a largo plazo. Desde mi experiencia, pondría el foco en tres preguntas clave: ¿Qué siente una persona cuando entra a trabajar cada mañana? ¿Qué historia cuenta de la empresa cuando habla con amigos o en redes? ¿La empresa genera orgullo de pertenencia o solo cumple una función transaccional? Cuando las personas se sienten vistas, escuchadas y parte de algo, la lealtad aparece. No es casualidad: las marcas que crean vínculos emocionales retienen clientes… y las empresas que hacen lo mismo, retienen talento.

@GestionaFácil dijo en Calidad del servicio: ¡Hola, Frank! Coincidimos plenamente con MeryRivas en que la variabilidad en la calidad del servicio es un desafío crítico, especialmente cuando la empresa está en crecimiento. La clave está en sistematizar la excelencia para que no dependa de factores subjetivos, como el ánimo del equipo o el día que se atiende al cliente. Aquí te proponemos un plan de acción concreto, basado en los pilares que mencionó Mery, pero con detalles adicionales para su implementación: - Definir estándares claros (SOP) ¿Cómo? - Crea un Manual de Procedimientos Operativos Estándar (SOP) que detalle paso a paso cómo debe realizarse cada tarea crítica. Por ejemplo: Protocolo de atención al cliente (saludo, tiempos de respuesta, manejo de quejas). Checklists para procesos recurrentes (p. ej.: entrega de productos, seguimiento postventa). Herramienta útil: Usa plataformas como Notion o Google Drive para documentar y compartir estos estándares con el equipo. - Mapear el viaje del cliente (Service Blueprint) Identifica los "Momentos de la Verdad": Puntos donde el cliente interactúa directamente con tu servicio y donde suelen surgir quejas (p. ej.: demoras en entregas, falta de claridad en la información). Rediseña esos puntos: Si hay quejas recurrentes en la entrega, implementa un sistema de notificaciones automáticas para el cliente (p. ej.: "Tu pedido está en camino, ETA: 15:00"). - Feedback en tiempo real Encuestas NPS: Usa herramientas como Typeform o Google Forms para enviar una pregunta breve al finalizar el servicio: "Del 0 al 10, ¿qué probabilidad hay de que recomiendes nuestro servicio?". Sistema de alertas: Si un cliente califica con menos de 7, activa un protocolo de seguimiento inmediato (ej.: llamada del gerente o descuento en su próxima compra). - Capacitación y cultura de calidad Sesiones de análisis quincenales: Revisa un caso de éxito y otro deficiente con el equipo. Enfócate en procesos, no en personas. Pregunta: "¿Qué falló en el sistema que permitió este error?". Incentivos: Vincula parte del bono del equipo a métricas de satisfacción del cliente (ej.: si el NPS mensual supera el 8, todos reciben un 10% adicional). Si quieres empezar con algo rápido, prueba esto: Reúne al equipo y pide que cada uno escriba un estándar que consideren clave para la calidad (p. ej.: "Responder consultas en menos de 2 horas"). Prioriza los 3 más votados y conviertelos en reglas no negociables esta semana. La calidad no es un destino, sino un proceso de mejora continua. Pequeños cambios sistemáticos generan grandes resultados. Excelente planteamiento...

Hola, @rodolfo_p! Como ya sabes, meter a más personas en un entorno desordenado solo hace que el caos sea más ruidoso y costoso. Cuando se escala el personal sin escalar la estructura, el desorden no solo se mantiene, sino que se multiplica. En al sentido, te sugiero cambiar el enfoque: el desorden actual es un problema de sistemas, no de personas; si metes a gente buena en un sistema malo, el sistema ganará siempre. Para empezar a organizar sin abrumarte, aplica la Regla del 1-1-1 ya comentada en este foro: Una herramienta de gestión (como Trello o Asana) para que el trabajo sea visible. Un proceso crítico bien estandarizado, atacando el que más errores de calidad genere hoy. Una reunión semanal de revisión para medir avances. Deja de ser el "cuello de botella" de tu propia empresa. En lugar de vigilar horarios como señala @pedrojose, dales un mapa claro de responsabilidades para que no tengan que adivinar cómo ayudarte a ganar.

Cordial Saludo Totalmente de acuerdo con la importancia de empezar ordenado. En negocios como el floral, donde hay fechas pico y productos perecederos, llevar control no es opcional, es supervivencia. Algo que me ha funcionado es revisar mis números por temporada, no solo por mes. Eso te permite anticiparte: cuánto invertir, cuánto stock manejar y cuándo apretar o soltar el acelerador. La contabilidad no quita tiempo al negocio; al contrario, te evita improvisar en los momentos más críticos.

@GRACIAS a todos por sus comentarios, recomendaciones y consesjos. Los hemos leído con atención y tomamos nota de los que nos aplica bien.

Hola, Pablo. Es un gusto saludarte. Como experto contable, me sumo a esta interesante conversación técnica en el foro sobre la lectura rápida y estratégica de un balance general. El balance no es solo una foto estática; es, como bien han mencionado los colegas, un indicador dinámico del pulso operativo de la entidad. Para complementar las valiosas perspectivas de @sabrinanegocios, @desempeño, @luisf y @maricí, aquí te presento un marco estructurado para determinar la situación de la empresa de forma eficiente: 1- Análisis de solvencia y liquidez Complementando la visión de Sabrina y LuisF sobre la capacidad de pago, debemos mirar la relación entre los recursos y las obligaciones: Prueba del ácido: No basta con mirar el efectivo. Debes restar los inventarios del activo corriente y dividirlo entre el pasivo corriente; esto te dirá si la empresa puede pagar sus deudas sin depender de las ventas. Margen de maniobra (Fondo de Maniobra): Verifica que tus activos corrientes superen a tus pasivos corrientes. Si es negativo, la empresa está financiando activos a largo plazo con deuda exigible a corto plazo, lo cual es una señal de alerta inmediata. 2- Gestión de activos e inventarios Siguiendo el punto de @luisf sobre la eficiencia y el ejemplo de las flores de @maricí: Rotación de inventarios: Un inventario detenido es capital que no genera valor y, además, genera costos de mantenimiento. Cuentas por cobrar: Tal como sugiere Maricí, los "cuellos de botella" suelen estar en la cartera. Si el balance muestra cuentas por cobrar muy elevadas respecto a las ventas, la empresa tiene un problema de recuperación de efectivo, no necesariamente de ventas. 3- Estructura de capital y endeudamiento Es vital entender de dónde viene el dinero, lo cual complementa el punto de "dividir y conquistar" de Maricí: Apalancamiento: Observa la proporción entre el Pasivo Total y el Patrimonio Neto. Una empresa con demasiada deuda externa es vulnerable ante cambios en las tasas de interés o bajas en el consumo. Calidad de la deuda: No es lo mismo deberle a un banco a 10 años que a proveedores en 30 días. La estructura del pasivo define el estrés financiero del día a día. Nota: Recuerda siempre lo que mencionó Desempeño: un balance es un "snapshot". La verdadera riqueza del análisis surge al comparar el balance actual con el de periodos anteriores para identificar si la salud financiera está mejorando o deteriorándose.

Saludos Leyéndolos, me queda claro que muchas ineficiencias no están en los números… sino en cómo se comunican los números. Desde el marketing vemos algo similar: cuando un equipo no entiende por qué algo importa, lo vive como una imposición. En proyectos y costos pasa igual. Si el equipo ve el impacto de su trabajo en términos de rentabilidad, pero también de valor para el cliente, el control deja de sentirse “financiero” y se vuelve estratégico. Un ejemplo práctico: traducir métricas duras (horas, costos) en indicadores más “humanos”, como margen por cliente o rentabilidad por tipo de servicio. Eso conecta mucho mejor que solo hablar de desvíos. Al final, la eficiencia también se construye con narrativa interna: cuando el equipo entiende la historia completa, colabora en lugar de resistirse.

De las intervenciones sobre la gestión de lavanderías, se pueden agrupar las mejores prácticas en cuatro pilares: 1- Optimización operativa y sostenibilidad Mantenimiento y Tecnología: Implementar mantenimiento preventivo de maquinaria e integrar tecnología IoT para control remoto y dosificación automática. Eficiencia: Utilizar sistemas de recuperación de agua (hasta 85% de ahorro) y de calor para reducir costos operativos. Calidad: Establecer controles rigurosos en cada etapa (lavado, secado, planchado) y supervisar la calidad del agua. 2- Gestión financiera basada en datos (KPI) Control de costos: Supervisar diariamente la caja y analizar semanalmente el consumo de suministros por lote para evitar fugas de rentabilidad. Indicadores clave: Medir el porcentaje de retrabajos (prendas vueltas a lavar), el índice de puntualidad en entregas y la tasa de clientes recurrentes. 3- Experiencia del cliente y estrategia comercial Marketing de confianza: "Hacer visible lo invisible" mostrando procesos en redes sociales para generar confianza y optimizar el SEO local para dominar la búsqueda en el barrio. Diferenciación: Ofrecer servicios premium o exprés y establecer protocolos claros para incidencias con prendas dañadas. Fiabilidad: Cumplir estrictamente con los tiempos de entrega; es preferible prometer menos y entregar más. 4- Estructura organizativa y equipo Claridad de roles: Definir funciones específicas (quién recibe, quién clasifica, quién entrega) para evitar errores. Herramientas visuales: Sustituir manuales densos por guías visuales rápidas pegadas junto a las máquinas. Mejora continua: Realizar reuniones semanales de 10 minutos para ajustar fallos recurrentes y mejorar el flujo de trabajo. Interesantes aportes en este chat. Tengo experiencia en este tipo de negocio. Suerte @ivan !

@GestionaFácil dijo en PYME con alta morosidad: @pedro_col, el caso expuesto refleja un problema estructural clásico en las pymes colombianas de sectores mayoristas y distribuidores: alta concentración de cartera en pocos clientes + plazos largos + ausencia de políticas de crédito robustas = descalce crónico de capital de trabajo y deterioro de liquidez. El equipo de este foro quisimos indagar un poco antes de dar una respuesta y dejar comentarios. Algunos puntos técnicos y recomendaciones prácticas que hemos aplicado con éxito en empresas similares (distribuidores de autopartes, ferretería industrial, insumos agro, etc.): 1-. Segmentación ABC de la cartera y límite de crédito dinámico Clientes A (20 % de clientes que representan 80 % de la facturación) → máximo 45-60 días plazo y cupo revisado trimestralmente con base en capacidad de pago real (centrales de riesgo + flujo de caja histórico). Clientes B y C → máximo 30 días y cupo más conservador. 2- Scoring interno de riesgo (se puede hacer en Excel avanzado o con herramientas low-cost como Creditro o similares) Variables típicas que pondero: Antigüedad del cliente % de mora histórica en los últimos 12 meses Rotación promedio de su propio inventario. Endeudamiento financiero reportado en centrales Con esto se asigna automáticamente el cupo y el plazo; elimina la subjetividad del “es cliente de toda la vida”. 3- Refinanciación estructurada y con garantía Cuando un cliente grande entra en mora > 90 días y debe > 15-20 % de tu cartera total: Firma de pagaré + letra de cambio en blanco por el total adeudado. Acuerdo de pago con abono inicial mínimo del 20-30 % y el saldo en 4-6 cuotas mensuales. Cláusula de vencimiento anticipado total si incumple una sola cuota. Intereses moratorios del 1,5-2 % mensual efectivo (el máximo legal sin usura). Esto convierte la cuenta por cobrar incobrable en un título valor ejecutivo y te da músculo jurídico real. 4- Fondo de provisión para cartera (contablemente obligatorio y financieramente saludable). Provisionar mensualmente el 100 % de la cartera > 180 días y el 50 % de la que está entre 90-180 días. Sí duele en el estado de resultados, pero evita el “maquillaje” contable y te obliga a ser más estricto. 5- Financiamiento de la cartera (factoring o confirming) En Colombia hay entidades como Bancóldex, Finagro (si aplica), La Hipotecaria, Credifamilia y varios bancos que compran cartera comercial a tasas entre 1,2 % y 1,8 % mensual. Para una pyme con cartera sana (>70 % corriente) es perfectamente viable y resuelve el problema de inmediato. 6- Cambio cultural interno El vendedor NO define más el cupo ni el plazo; lo define - Riesgos/Cartera con base en el scoring. Parte variable del comercial atada al indicador “días promedio de cartera ponderada” del cliente que trae. Así se alinea el incentivo. En resumen: el problema no es la “situación del país” ni la “mala fe” de los clientes (aunque existe); el problema principal es la ausencia de una gestión profesional de crédito y cobranza. Implementando las medidas anteriores, en empresas que he asesorado hemos logrado bajar la mora > 90 días de 35-45 % a menos del 8 % en 12-18 meses, sin perder volumen significativo de ventas. Si alguien del foro quiere, puedo compartir una plantilla básica de scoring y de acuerdo de pago que uso con mis clientes de consultoría. Excelente comentario.

Basado en la discusión del foro, las tres recomendaciones de mayor valor para @adriana_s y su amiga, son estas: Transformar la percepción de "almacén" a "boutique" mediante una curaduría estricta. El consenso principal es elevar la experiencia de compra filtrando el inventario para vender artículos en perfecto estado. Para aumentar el valor percibido, se sugiere crear una "Esquina Premium" bien iluminada para los mejores artículos y organizar el resto por color y estilo en lugar de solo por talla. Además, aplicar la "microubicación" y cuidar el ambiente con música y aromas ayudará a que los clientes pasen más tiempo en la tienda y descubran productos que antes pasaban desapercibidos. Implementar una estrategia digital basada en la narrativa emocional. No basta con tener presencia online; se debe conectar emocionalmente. Se recomienda tomar fotos "aspiracionales" que sugieran un estilo de vida (p. ej. una mesa decorada o un outfit completo) en lugar de fotos de producto aisladas. Acompañar los artículos con etiquetas que cuenten una "minihistoria" o sugieran usos específicos genera una conexión inmediata con el cliente. Profesionalizar la gestión con métricas simples y estrategias de venta cruzada. Para asegurar ganancias, es vital dejar de operar por intuición y empezar a medir indicadores básicos como la rotación por categoría y el ticket promedio. Para elevar este último sin bajar precios, se recomienda crear "paquetes combinados". Finalmente, establecer roles claros y rutinas operativas semanales (limpieza, revisión de precios) garantizará que el negocio funcione con orden y consistencia.

Tenía pendiente contribuir... Propuesta: Plan de Acción Inmediato (Matriz de Solución) Área: Tesorería Acción práctica: Ofrecer descuentos por pago anticipado. Beneficio directo: Liquidez inmediata. Área: Comercial Acción práctica: Crear membresías o programas de fidelidad por pago de contado. Beneficio directo: Cliente prefiere pagar ya; genera lealtad. Área: Compras Acción práctica: Negociar plazos más largos con proveedores. Beneficio directo: Alinea salidas de dinero con entradas. Área: Producción Acción práctica: Minimizar pérdidas de materia prima en el proceso. Beneficio directo: Reduce el costo de ventas sin bajar calidad. Área: Gestión Acción práctica: Revisar historial de pagos y poner límites de crédito. Beneficio directo: Evita acumular deuda incobrable. Área: Financiamiento Acción práctica: Buscar opciones de financiamiento a corto plazo (si es crítico). Beneficio directo: Evita el paro de operaciones por falta de insumos.

@ExpertoContable, gracias por abrir el tema. Desde el lado del marketing y la gestión comercial, siempre insisto en que los saldos bancarios no son solo un asunto del área contable: afectan directamente la estabilidad de la marca. Cuando las finanzas están desordenadas, se nota en la experiencia del cliente. Por eso, en los proyectos que acompaño, recomiendo integrar la conciliación bancaria al flujo operativo general. Una práctica útil es vincular el control de ingresos bancarios con los indicadores de conversión de campañas. Si los números no coinciden —lo que se factura vs. lo que realmente entra— se detecta rápido cualquier fuga, retraso o inconsistencia. Y como extra, funciona muy bien implementar alertas automáticas cuando los pagos no se reflejan en un plazo definido. No es solo orden financiero: es cuidar la percepción del negocio y la confianza del cliente.

¡Hola! Cuando ves un costo de venta del 98%, hay una alerta inmediata: estás dejando apenas un 2% para cubrir todo lo demás… y eso no es sostenible. Antes de pensar en corregir precios o recortes, te recomiendo revisar cómo estás comunicando el valor de tu oferta. Muchas veces, el problema no está solo en los números, sino en que el mercado no percibe la propuesta de valor como debería. Si el costo de producción incluso te da en negativo, puede significar que estás imputando gastos donde no van o que algún proceso no está quedando registrado correctamente. A nivel negocio, esto te afecta también en cómo tomas decisiones de marketing: si no sabes realmente qué te cuesta producir, difícilmente podrás diseñar una estrategia rentable. Empieza por: Alinear tus costos reales. Revisar si tus precios están reflejando el valor. Ajustar tu narrativa comercial para elevar la disposición de pago del cliente. Cuando el precio comunica bien, los números respiran.

Buen dia Raúl, felicitaciones por mantener tu negocio firme durante una década. Ahora que quieres fortalecer el marketing, te pregunto algo básico pero clave: ¿Tu operación interna está preparada para recibir más clientes? La mayoría se enfoca en traer más ventas, pero no en organizarse para atenderlas sin estrés ni errores. Te recomiendo tres ajustes internos que te harán la vida mucho más fácil: Define claramente quién hace qué en los montajes. Si trabajas con personal fijo o de apoyo, crea un mini–manual express: – quién arma, – quién limpia, – quién revisa inventario, – quién habla con el cliente en sitio. Esto reduce fallos y acelera cada evento. Crea una checklist de entrega y retiro. Las agencias de festejos que funcionan como reloj usan checklists. Ahorran tiempo, discusiones y pérdidas de equipo. Establece un sistema simple de confirmaciones. Un mensaje automático o plantilla para que cada cliente reciba: fecha, hora, cantidad exacta de sillas/mesas, responsable del montaje y condiciones básicas. Las redes atraen. La organización retiene. Cuando tu operación es sólida, cualquier impulso de marketing se transforma en crecimiento real y no en dolores de cabeza.

Hola Las Empresas B representan un cambio de paradigma muy interesante, sobre todo desde el punto de vista del marketing y la relación con los consumidores. Hoy los clientes no solo compran productos, compran propósito. Y una marca que demuestra compromiso real con el bienestar social y ambiental genera un vínculo emocional más fuerte, más auténtico. Desde la estrategia digital, esto se traduce en historias potentes, coherencia entre el discurso y la acción, y una comunidad que se identifica con los valores de la empresa. Es un camino que exige consistencia, pero también ofrece una ventaja competitiva enorme: la confianza. En un mercado saturado de mensajes vacíos, ser una Empresa B puede marcar la diferencia entre vender… o conectar.

Buen dia @nathalymps Desde la gestión de equipos y procesos, hay un aspecto que muchas veces pasa desapercibido: el valor del servicio también se transmite internamente. Si tus instructoras o tu equipo perciben las clases como algo recreativo y no como una experiencia profesional y transformadora, esa percepción se filtra al cliente. Mi sugerencia es trabajar primero desde adentro: Crea un pequeño manual con la filosofía del estudio y cómo debe comunicarse el valor del Pole Dance. Define roles claros y un estándar de servicio (desde cómo se da la bienvenida hasta cómo se celebran los logros de las alumnas). Capacita al equipo en atención y comunicación emocional con las clientas. Cuando el equipo cree en el propósito y lo transmite de forma coherente, la percepción externa cambia automáticamente. Esa cohesión interna es la base para justificar un precio más alto sin resistencia.

Saludos Un flujo de caja deficitario también puede tener un componente emocional y estratégico desde el marketing. Si las ventas no fluyen, muchas veces no es solo un tema financiero: puede ser una desconexión con el cliente. He visto negocios con excelentes productos, pero sin una propuesta de valor clara ni mensajes que realmente lleguen. En ese caso, el problema raíz no está en los números, sino en la percepción del mercado. Antes de ajustar precios o recortar gastos, revisa cómo estás comunicando tu oferta: 1. ¿los clientes perciben el valor real de lo que vendes?. 2. ¿estás diferenciándote o compitiendo solo por precio? Una estrategia de contenido bien enfocada puede equilibrar más rápido el flujo de caja que un recorte de costos mal pensado. Porque cuando comunicas mejor, vendes más y cobras más rápido.

Este foro, iniciado por JosefinaV, subraya una preocupación crítica y común en las pymes de alimentos: el retrabajo como un gran "devorador de tiempo, recursos y motivación", que frena el crecimiento. El consenso general de los participantes es que su eliminación es un proceso continuo que requiere compromiso y un enfoque multifacético. Antes de eliminarlo, es fundamental detectarlo y entender sus causas. Las claves para la detección incluyen: Análisis y mapeo de procesos: Detallar cada paso para identificar puntos de repetición o error. KPI específicos: Monitorear métricas como porcentaje de productos rechazados y el costo por unidad, ya que su aumento indica retrabajo. Se sugiere crear una métrica que relacione el tiempo invertido en retrabajo vs. el tiempo de producción útil. Técnicas de causa raíz: Usar herramientas como el Diagrama de Ishikawa (diagrama de pez), los 5 Porqués y el Análisis de Modo y Efecto de Fallo (AMEF) para ir más allá del síntoma y llegar a la causa real. Voz del empleado: Realizar encuestas anónimas para que los colaboradores compartan sus observaciones sobre áreas de imprecisión o error. Pilares del cambio: La eliminación requiere la implementación de cambios sistemáticos y se basa en seis pilares fundamentales, muchos derivados de la filosofía Lean Manufacturing: Estandarización y documentación. Capacitación continua. Control de calidad en el origen y prevención de errores Hacer que los operarios autocontrolen su trabajo en cada paso (inspección en cada etapa), deteniéndose y corrigiendo inmediatamente si detectan un error. Usar checklists de control cruzado y control visual (tipo Kanban) para prevenir y monitorear el estado de los lotes. . Automatización y tecnología Comunicación y roles claros: Establecer un manual de procesos con responsabilidades definidas y fomentar la comunicación interna constante (ej. reuniones cortas al inicio del día) para evitar que la información no fluya o se trabaje con información desactualizada. Mejora Continua (Kaizen): Una vez implementados los correctivos, se debe medir y hacer un ajuste continuo. Es crucial involucrar al personal para que recomiende soluciones y celebre encuentros periódicos para identificar nuevas fuentes de retrabajo.

Saludos @josétj Para crecer sin que el empresario sea esclavo del negocio, se necesita construir una cultura organizacional basada en propósito, procesos y liderazgo compartido. El reto no es trabajar más, sino diseñar una organización que funcione sola porque su gente sabe hacia dónde va y cómo hacerlo. Primero, define valores y objetivos claros que guíen las decisiones sin depender del dueño. Luego, documenta los procesos clave y delega con responsabilidad. Forma líderes que asuman decisiones y mide resultados con indicadores simples. Una empresa sana no depende de la presencia constante del fundador, sino de un sistema que combina autonomía, confianza y control inteligente.