Colegas Me parece clave sumar una mirada desde el cliente al mapa de procesos. Muchas veces se dibuja el flujo interno, pero se pierde de vista cómo lo vive quien compra. Un ejercicio útil es superponer el proceso con los “momentos de contacto” (desde que el cliente descubre la marca hasta la postventa). Ahí aparecen cosas interesantes: tiempos de respuesta en redes, claridad en la información, seguimiento después de la compra… que también son procesos, aunque no siempre estén documentados. Si logras conectar tu mapa de procesos con la experiencia del cliente, no solo detectas cuellos de botella operativos, sino también puntos donde puedes diferenciarte y generar mayor conexión. Y eso, en mercados competitivos, marca una gran diferencia.

@sonia1 En este caso hay dos puntos principales: escalar la producción y control de calidad. Con recursos limitados, escalar producción exige foco y disciplina más que inversión. No conviene crecer de golpe, sino en etapas controladas (por ejemplo: 10 → 50 → 200 → 500), usando cada salto para detectar fallas del proceso. El punto clave es identificar el cuello de botella y concentrar ahí los esfuerzos, en lugar de intentar mejorar todo a la vez. A la vez, es imprescindible definir una forma estándar de trabajar, aunque sea simple: orden de tareas, tiempos orientativos y criterios básicos de ejecución. Esto reduce la variabilidad y permite aumentar volumen sin depender del esfuerzo individual. En calidad, el error es intentar revisar todo. Lo efectivo es diseñar pocos controles en puntos críticos del proceso y aplicar muestreo en lugar de inspección total. También es clave trasladar parte del control al propio operario mediante checklists breves, para evitar depender de una persona dedicada exclusivamente a inspección. Todo esto debe apoyarse en visibilidad: registrar producción real, defectos y desvíos de forma simple permite reaccionar a tiempo. La calidad no debe ser perfecta sino consistente y definida, con criterios claros de aceptación que eviten decisiones ambiguas.

@frank, en una reestructuración el error común es evaluar personas sin rediseñar primero el sistema. Antes de decidir sobre el equipo, asegúrate de tener claridad en tres elementos: Qué resultados debe generar cada rol. Cómo se medirá ese resultado. En qué plazo se espera consistencia. Sin eso, cualquier evaluación será subjetiva. Mi sugerencia: Define indicadores mínimos por puesto en la nueva estructura. Evalúa al equipo actual contra esos indicadores durante un periodo corto de validación. Esto te permitirá tomar decisiones basadas en evidencia, no en percepciones. La clave no es quién “parece adecuado”, sino quién realmente aporta valor medible en el nuevo contexto.

@Carlos1295 dijo en Con personal propio o con consultor ext?: Un consultor debería ser un entrenador (coach) que enseñe a pescar, no alguien que entregue el pescado enlatado en un manual de procesos que nadie leerá... Totalmente de acuerdo. Ese es el camino !

Colegas Interesante pregunta, porque aquí también hay un tema de percepción… y eso conecta mucho con cómo el empresario “lee” su propio negocio. Muchas veces, el problema no es solo financiero, sino de interpretación. Si el dueño ve ventas altas, asume automáticamente que todo va bien. Pero si no tiene claridad sobre qué parte de esas ventas realmente genera valor, empieza la frustración. Desde el marketing, esto se conecta con algo clave: no todas las ventas son buenas ventas. Puedes estar atrayendo clientes que compran, sí… pero con márgenes bajos, altos costos de adquisición o incluso con condiciones que afectan la liquidez. Aquí mi recomendación sería complementar la visión financiera con métricas de calidad de ingresos: ¿Qué tan rentables son los canales de venta? ¿Qué clientes dejan mayor margen? 3, ¿Qué campañas generan ingresos sostenibles y no solo picos? Cuando conectas marketing con rentabilidad, el panorama cambia por completo. Ya no se trata de vender más… sino de vender mejor.

Saludos Hay un ángulo que no se ha mencionado y que puede ayudarte a “hacer visible” el problema más rápido: la experiencia interna como si fuera experiencia del cliente. Cuando los procesos no son claros, eso termina reflejándose en retrasos, errores o inconsistencias que el cliente percibe. Por eso, una forma práctica de empezar es mapear el recorrido de un pedido o servicio desde que entra hasta que se entrega… pero mirándolo como una “historia”. Preguntas clave: 1.¿Dónde se rompe la fluidez? 2. ¿En qué punto alguien tiene que “improvisar”? 3. ¿Dónde se pierde información o se repite? Esto no solo te ayuda a detectar ineficiencias, sino también a identificar qué parte del proceso está afectando directamente la percepción de valor del cliente. Cuando conectas operación con experiencia, las prioridades se vuelven mucho más claras. Y eso evita invertir tiempo en optimizar cosas que realmente no mueven la aguja.

@GestionaFácil dijo en Lanzar un negocio con probabilidades de funcionar: Tener una idea es como tener una semilla; lanzar un negocio con probabilidades es haber analizado el suelo, instalado el riego, asegurado el fertilizante y verificado que hay gente queriendo comprar el fruto antes de que crezca el árbol. Buen ejemplo!

@GestionaFácil dijo en ¿Cuándo Delegar?: Es fundamental que la delegación venga acompañada de confianza, capacitación y directrices claras. El dueño debe establecer límites, expectativas y un sistema de rendición de cuentas para asegurar que las decisiones delegadas se alineen con los objetivos de la empresa. En nuestra empresa creamos un proceso para asegurar que la delegación del "poder de decisión" se hiciera siempre siguiendo unos pasos claros, aplicando criterios similares, definiendo límites, recursos disponibles, formas de rendición y el "nivel máximo" de toma de decisiones sin supervisión. Ha funcionado bien y eliminó los problemas de desorganización, bastante graves, que tuvimos por mucho tiempo.

He trabajado en tiendas y empress con múltiples situaciones en materia de cobranza. En forma resumida, considero que la cobranza efectiva es un equilibrio entre firmeza administrativa, procesos organizados y una comunicación estratégica que posicione a la 'marca' como una prioridad para el cliente. Para optimizar el flujo de caja en ventas al mayor con plazos de 15, 30 y 45 días, hay cuatro pilares fundamentales: Gestión proactiva y segmentada (diferenciar acciones preventivas (antes del vencimiento), administrativas y ejecutivas según el perfil del cliente). Disciplina en el proceso con políticas de crédito claras... Enfoque comercial y estratégico (utilizar la reposición de inventario como palanca de negociación e incentivar el pronto pago...). Medición y organización...

Jenny, leyendo el caso desde una perspectiva de gestión, veo una oportunidad importante: convertir el problema en datos operativos. La pérdida de clientes es una señal, pero para tomar decisiones efectivas conviene medir tres indicadores básicos: Tasa de abandono Cuántos clientes dejan de comprar en un período determinado. Esto permite saber si el problema está creciendo o estabilizándose. Tiempo promedio de retorno Cada negocio tiene un ciclo natural de recompra. Si ese tiempo se está alargando, puede indicar pérdida de preferencia. Fuente de adquisición de clientes nuevos Saber de dónde vienen los pocos clientes nuevos que mencionas ayuda a identificar qué canales sí están funcionando. Con estos tres datos puedes hacer algo muy útil: comparar dónde se pierde valor en el proceso comercial. A veces el problema no está en el servicio ni en el precio, sino en etapas específicas como la captación, la conversión o la recompra. Cuando esos puntos se identifican con claridad, las acciones dejan de ser intuitivas y pasan a ser decisiones estratégicas basadas en evidencia.

Hola, saludos a todos, qué tema tan interesante para compartir. Considero que una cultura organizacional sólida no se construye solo con manuales, sino a través de la coherencia entre lo que la empresa dice y lo que hace. En mi experiencia previa en medios de comunicación, noté que el sentido de pertenencia se fortalece cuando existe una comunicación interna transparente. Cuando el personal entiende el 'porqué' de sus tareas, se alinea de forma natural con los valores de la organización. ¿Ustedes creen que la cultura debe nacer estrictamente de los fundadores, o debe ser un proceso de co-creación con los colaboradores actuales? Saludos.

Este es un reto común en empresas de servicios donde el factor humano y la falta de procesos estandarizados generan esa "montaña rusa" de calidad. Comparto una propuesta. Estrategias para la estandarización de la calidad de servicio Lo que describe Frank es un síntoma clásico de dependencia de las personas en lugar de dependencia de los procesos. Esta distinción es esencial. Cuando la calidad varía, es porque el éxito depende del talento o el humor del colaborador de turno, y no de un "sistema o de procesos" institucionalizado. Para resolver esto de raíz, sugiero implementar tres pilares: 1-. Definición del manual de entrega de valor No basta con pedir "buen servicio"; hay que definir qué significa exactamente. Debes documentar Procedimientos Operativos Estándar que detallen cada punto de contacto con el cliente. El paso a paso: Desde cómo se recibe un pedido hasta cómo se gestiona una queja. Checklists de salida: Ningún servicio debe considerarse "entregado" si no cumple con una lista de verificación previa que asegure el estándar mínimo. 2-. Implementación de un sistema de gestión por objetivos (OKR) Para alinear a todo el equipo hacia la excelencia, puedes establecer OKR específicos para el área de operaciones o servicio al cliente. Ejemplo: Objetivo: Lograr una consistencia impecable en la experiencia del cliente. Resultados Clave (KR): Por ejemplo, "Reducir las quejas de clientes en un 20%" o "Mantener un puntaje de satisfacción (NPS) superior a 9/10 durante tres meses consecutivos". 3-. El Enfoque en "Jobs To Be Done" (JTBD) / *esto es clave! A veces la calidad falla porque no entendemos qué está intentando resolver el cliente realmente. Aplica la metodología Jobs To Be Done para analizar: ¿Qué "trabajo" está contratando el cliente al elegir tu servicio? Si entiendes el progreso que el cliente busca, puedes rediseñar el servicio para que siempre cumpla esa expectativa emocional y funcional, eliminando las variables que causan las quejas. 4-. Ciclos de retroalimentación y auditoría Lo que no se mide, no se mejora. ¡Esta frase se escucha con frecuencia, cierto?! Implementa una auditoría de calidad (puede ser mediante IA para analizar reportes o encuestas automatizadas) que detecte las desviaciones.... incluso, en tiempo real. Esto te permitirá intervenir antes de que el cliente se "convierta en una queja".

Saludos “Carolina, algo que no se ha mencionado y que suele ser el origen del problema: ¿Está claramente definido quién es responsable de cada etapa del proceso de capacitación? En muchas instituciones el indicador falla porque el proceso no está documentado. Yo trabajaría en: Mapa del proceso de formación (desde detección de necesidad hasta evaluación posterior). Definición clara de roles (quién planifica, quién ejecuta, quién evalúa). Estándar mínimo para diseñar cursos (duración, metodología, evaluación). Un indicador útil desde gestión interna sería: Tiempo promedio de planificación de un curso Desde la aprobación hasta la ejecución. Eso revela cuellos de botella organizativos. Y si necesitas un curso urgente, primero asegúrate de que el proceso esté claro; de lo contrario, la urgencia se repetirá cada vez que surja una necesidad.”

Aporte. Cómo implementar la delegación por etapas con métricas 1- Selecciona la tarea adecuada Criterios: Elige tareas repetitivas, de bajo riesgo y con impacto limitado en la calidad final (ej.: preparación de materiales, empaque, limpieza de herramientas). Ejemplo: Si tienes un taller mecánico, podrías empezar delegando la revisión inicial de piezas entrantes (verificar que estén completas y sin daños visibles). 2- Crea un "checklist de 0 errores" Documenta: Graba un video corto (2-3 min) mostrando cómo realizar la tarea, destacando los puntos críticos (ej.: "verificar que el tornillo X tenga torque Y"). Checklist: Convierte esos puntos en una lista de verificación de una sola página. Incluye: Pasos obligatorios. Límites de tiempo (ejemplo: "máximo 15 minutos/pieza"). Señales de alerta (ejemplo: "si la pieza tiene óxido, avisar de inmediato"). 3- Establece métricas claras Indicadores básicos: Tiempo: ¿Se cumple el límite establecido? Calidad: % de piezas rechazadas o reprocesadas (meta: <2%). Satisfacción: Feedback del siguiente eslabón de la cadena (ejemplo: ¿el área de ensamblaje recibe las piezas sin problemas?). Herramienta: Usa una tabla sencilla (Excel o pizarra física) para registrar estos datos diariamente. 4- Prueba y ajusta Fase de prueba: Durante 30 días, revisa personalmente el 100 % de los resultados de la tarea delegada. Si los indicadores se mantienen, pasa a revisar solo el 20 % aleatoriamente. Retroalimentación: Reúne al equipo semanalmente para analizar los datos. Pregunta, por ejemplo: ¿Qué podríamos mejorar en el proceso para evitar los errores recurrentes?. 5- Escala progresivamente Siguiente tarea: Una vez que la primera tarea funcione (ejemplo: 98% de éxito en 30 días), repite el proceso con otra de mayor complejidad (ej.: ensamblaje básico). Automatiza el control: Usa herramientas como tableros Kanban o apps de gestión (ejemplo: Trello, Asana) para que el equipo registre su avance y tú solo supervises las excepciones.

Colegas, Saludos Pedro, en negocios con inventario sensible (como el floral) aprendí que el efectivo se protege antes de comprar, no después de vender. Algo que me funcionó fue planear compras en función de ventas ya comprometidas, no de proyecciones optimistas. Pedidos especiales, eventos o clientes grandes: primero aseguras el pedido, luego mueves inventario. También ayuda trabajar con proveedores más pequeños o locales en esquemas flexibles; a veces no tienen mejores precios, pero sí mejor timing, y eso vale oro cuando el flujo aprieta. El crecimiento sostenido casi siempre es más sano que el crecimiento rápido financiado con estrés.

Colegas Cuando una empresa crece sin dirección, suele notarse primero en su comunicación: mensajes distintos, promesas que no siempre se cumplen y equipos que venden cosas diferentes sin darse cuenta. Mi recomendación práctica es empezar por traducir esa “dirección” en un relato claro y coherente: qué problema resolvemos mejor que nadie y por qué deberían elegirnos a nosotros. No hace falta una campaña gigante; basta con alinear el discurso interno (ventas, marketing, atención al cliente) para que todos cuenten la misma historia. Cuando el equipo conecta con ese mensaje, la marca deja de improvisar y empieza a construir lealtad, incluso en mercados muy competitivos.

Saludos Colegas Leyendo el hilo, me queda claro que aquí pasa algo muy parecido a lo que vemos en marketing cuando una marca baja precios… y aun así los clientes se van. La rotación, en muchos casos, es un problema de “experiencia del colaborador”. Si el día a día no conecta emocionalmente, ningún beneficio compensa eso a largo plazo. Desde mi experiencia, pondría el foco en tres preguntas clave: ¿Qué siente una persona cuando entra a trabajar cada mañana? ¿Qué historia cuenta de la empresa cuando habla con amigos o en redes? ¿La empresa genera orgullo de pertenencia o solo cumple una función transaccional? Cuando las personas se sienten vistas, escuchadas y parte de algo, la lealtad aparece. No es casualidad: las marcas que crean vínculos emocionales retienen clientes… y las empresas que hacen lo mismo, retienen talento.

Hola, @rodolfo_p! Como ya sabes, meter a más personas en un entorno desordenado solo hace que el caos sea más ruidoso y costoso. Cuando se escala el personal sin escalar la estructura, el desorden no solo se mantiene, sino que se multiplica. En al sentido, te sugiero cambiar el enfoque: el desorden actual es un problema de sistemas, no de personas; si metes a gente buena en un sistema malo, el sistema ganará siempre. Para empezar a organizar sin abrumarte, aplica la Regla del 1-1-1 ya comentada en este foro: Una herramienta de gestión (como Trello o Asana) para que el trabajo sea visible. Un proceso crítico bien estandarizado, atacando el que más errores de calidad genere hoy. Una reunión semanal de revisión para medir avances. Deja de ser el "cuello de botella" de tu propia empresa. En lugar de vigilar horarios como señala @pedrojose, dales un mapa claro de responsabilidades para que no tengan que adivinar cómo ayudarte a ganar.

Cordial Saludo Totalmente de acuerdo con la importancia de empezar ordenado. En negocios como el floral, donde hay fechas pico y productos perecederos, llevar control no es opcional, es supervivencia. Algo que me ha funcionado es revisar mis números por temporada, no solo por mes. Eso te permite anticiparte: cuánto invertir, cuánto stock manejar y cuándo apretar o soltar el acelerador. La contabilidad no quita tiempo al negocio; al contrario, te evita improvisar en los momentos más críticos.

@GRACIAS a todos por sus comentarios, recomendaciones y consesjos. Los hemos leído con atención y tomamos nota de los que nos aplica bien.