¡Hola, @Lic-Padilla! Dado lo que describes, es probable que el origen del problema no esté solo en el sistema, sino en la forma en que tu equipo está ejecutando y registrando los procesos. La maquila requiere precisión: cualquier captura incorrecta de materiales, mano de obra o transferencias puede generar resultados imposibles, como ese costo de producción negativo. Aquí algunos puntos a considerar desde la gestión interna: Roles difusos. Si no está claro quién registra consumos, quién valida operaciones y quién cierra órdenes, los errores se vuelven recurrentes. Falta de estandarización. Un proceso de producción sin pasos definidos hace que cada quien registre “como puede”, no como debe. Ausencia de controles internos. Antes de cerrar una orden de producción debe existir un checklist que asegure que cargas, consumos y tiempos estén completos. Mi recomendación práctica: Reúne a los responsables de almacén, producción y administración, y definan juntos el flujo estándar de registro. Luego documenten ese proceso y capaciten al equipo para evitar capturas erróneas. Cuando el procedimiento es claro y compartido, los costos empiezan a comportarse correctamente.

Buen dia Raúl, felicitaciones por mantener tu negocio firme durante una década. Ahora que quieres fortalecer el marketing, te pregunto algo básico pero clave: ¿Tu operación interna está preparada para recibir más clientes? La mayoría se enfoca en traer más ventas, pero no en organizarse para atenderlas sin estrés ni errores. Te recomiendo tres ajustes internos que te harán la vida mucho más fácil: Define claramente quién hace qué en los montajes. Si trabajas con personal fijo o de apoyo, crea un mini–manual express: – quién arma, – quién limpia, – quién revisa inventario, – quién habla con el cliente en sitio. Esto reduce fallos y acelera cada evento. Crea una checklist de entrega y retiro. Las agencias de festejos que funcionan como reloj usan checklists. Ahorran tiempo, discusiones y pérdidas de equipo. Establece un sistema simple de confirmaciones. Un mensaje automático o plantilla para que cada cliente reciba: fecha, hora, cantidad exacta de sillas/mesas, responsable del montaje y condiciones básicas. Las redes atraen. La organización retiene. Cuando tu operación es sólida, cualquier impulso de marketing se transforma en crecimiento real y no en dolores de cabeza.

Colegas Excelente la información que dejaron arriba, y me gustaría sumar un ángulo que rara vez veo en lavanderías pequeñas: la gestión por indicadores. Para que una lavandería funcione sin depender del “instinto del dueño”, recomiendo tener al menos estos KPIs básicos: Tiempo promedio de procesamiento por tipo de prenda o servicio. Si no se mide, es imposible detectar cuellos de botella. Porcentaje de retrabajos. Cada vez que una prenda debe lavarse o plancharse de nuevo, estás perdiendo rentabilidad y carga de trabajo futura. Consumo de agua y energía por lote. Esta industria tiene márgenes ajustados; lo que no se supervise, se dispara. Índice de puntualidad en entregas. Una lavandería que llega tarde genera una desconfianza difícil de revertir. Tasa de clientes recurrentes. Puedes tener buen flujo, pero si nadie vuelve, hay un problema estructural. Con estos cinco indicadores, ya tienes una visión clara del desempeño real del negocio y puedes tomar decisiones basadas en datos, no en sensaciones.

@pedro_col, el caso expuesto refleja un problema estructural clásico en las pymes colombianas de sectores mayoristas y distribuidores: alta concentración de cartera en pocos clientes + plazos largos + ausencia de políticas de crédito robustas = descalce crónico de capital de trabajo y deterioro de liquidez. El equipo de este foro quisimos indagar un poco antes de dar una respuesta y dejar comentarios. Algunos puntos técnicos y recomendaciones prácticas que hemos aplicado con éxito en empresas similares (distribuidores de autopartes, ferretería industrial, insumos agro, etc.): 1-. Segmentación ABC de la cartera y límite de crédito dinámico Clientes A (20 % de clientes que representan 80 % de la facturación) → máximo 45-60 días plazo y cupo revisado trimestralmente con base en capacidad de pago real (centrales de riesgo + flujo de caja histórico). Clientes B y C → máximo 30 días y cupo más conservador. 2- Scoring interno de riesgo (se puede hacer en Excel avanzado o con herramientas low-cost como Creditro o similares) Variables típicas que pondero: Antigüedad del cliente % de mora histórica en los últimos 12 meses Rotación promedio de su propio inventario. Endeudamiento financiero reportado en centrales Con esto se asigna automáticamente el cupo y el plazo; elimina la subjetividad del “es cliente de toda la vida”. 3- Refinanciación estructurada y con garantía Cuando un cliente grande entra en mora > 90 días y debe > 15-20 % de tu cartera total: Firma de pagaré + letra de cambio en blanco por el total adeudado. Acuerdo de pago con abono inicial mínimo del 20-30 % y el saldo en 4-6 cuotas mensuales. Cláusula de vencimiento anticipado total si incumple una sola cuota. Intereses moratorios del 1,5-2 % mensual efectivo (el máximo legal sin usura). Esto convierte la cuenta por cobrar incobrable en un título valor ejecutivo y te da músculo jurídico real. 4- Fondo de provisión para cartera (contablemente obligatorio y financieramente saludable). Provisionar mensualmente el 100 % de la cartera > 180 días y el 50 % de la que está entre 90-180 días. Sí duele en el estado de resultados, pero evita el “maquillaje” contable y te obliga a ser más estricto. 5- Financiamiento de la cartera (factoring o confirming) En Colombia hay entidades como Bancóldex, Finagro (si aplica), La Hipotecaria, Credifamilia y varios bancos que compran cartera comercial a tasas entre 1,2 % y 1,8 % mensual. Para una pyme con cartera sana (>70 % corriente) es perfectamente viable y resuelve el problema de inmediato. 6- Cambio cultural interno El vendedor NO define más el cupo ni el plazo; lo define - Riesgos/Cartera con base en el scoring. Parte variable del comercial atada al indicador “días promedio de cartera ponderada” del cliente que trae. Así se alinea el incentivo. En resumen: el problema no es la “situación del país” ni la “mala fe” de los clientes (aunque existe); el problema principal es la ausencia de una gestión profesional de crédito y cobranza. Implementando las medidas anteriores, en empresas que he asesorado hemos logrado bajar la mora > 90 días de 35-45 % a menos del 8 % en 12-18 meses, sin perder volumen significativo de ventas. Si alguien del foro quiere, puedo compartir una plantilla básica de scoring y de acuerdo de pago que uso con mis clientes de consultoría.

Hola Las Empresas B representan un cambio de paradigma muy interesante, sobre todo desde el punto de vista del marketing y la relación con los consumidores. Hoy los clientes no solo compran productos, compran propósito. Y una marca que demuestra compromiso real con el bienestar social y ambiental genera un vínculo emocional más fuerte, más auténtico. Desde la estrategia digital, esto se traduce en historias potentes, coherencia entre el discurso y la acción, y una comunidad que se identifica con los valores de la empresa. Es un camino que exige consistencia, pero también ofrece una ventaja competitiva enorme: la confianza. En un mercado saturado de mensajes vacíos, ser una Empresa B puede marcar la diferencia entre vender… o conectar.

Buen dia @nathalymps Desde la gestión de equipos y procesos, hay un aspecto que muchas veces pasa desapercibido: el valor del servicio también se transmite internamente. Si tus instructoras o tu equipo perciben las clases como algo recreativo y no como una experiencia profesional y transformadora, esa percepción se filtra al cliente. Mi sugerencia es trabajar primero desde adentro: Crea un pequeño manual con la filosofía del estudio y cómo debe comunicarse el valor del Pole Dance. Define roles claros y un estándar de servicio (desde cómo se da la bienvenida hasta cómo se celebran los logros de las alumnas). Capacita al equipo en atención y comunicación emocional con las clientas. Cuando el equipo cree en el propósito y lo transmite de forma coherente, la percepción externa cambia automáticamente. Esa cohesión interna es la base para justificar un precio más alto sin resistencia.

Saludos Un flujo de caja deficitario también puede tener un componente emocional y estratégico desde el marketing. Si las ventas no fluyen, muchas veces no es solo un tema financiero: puede ser una desconexión con el cliente. He visto negocios con excelentes productos, pero sin una propuesta de valor clara ni mensajes que realmente lleguen. En ese caso, el problema raíz no está en los números, sino en la percepción del mercado. Antes de ajustar precios o recortar gastos, revisa cómo estás comunicando tu oferta: 1. ¿los clientes perciben el valor real de lo que vendes?. 2. ¿estás diferenciándote o compitiendo solo por precio? Una estrategia de contenido bien enfocada puede equilibrar más rápido el flujo de caja que un recorte de costos mal pensado. Porque cuando comunicas mejor, vendes más y cobras más rápido.

Este foro, iniciado por JosefinaV, subraya una preocupación crítica y común en las pymes de alimentos: el retrabajo como un gran "devorador de tiempo, recursos y motivación", que frena el crecimiento. El consenso general de los participantes es que su eliminación es un proceso continuo que requiere compromiso y un enfoque multifacético. Antes de eliminarlo, es fundamental detectarlo y entender sus causas. Las claves para la detección incluyen: Análisis y mapeo de procesos: Detallar cada paso para identificar puntos de repetición o error. KPI específicos: Monitorear métricas como porcentaje de productos rechazados y el costo por unidad, ya que su aumento indica retrabajo. Se sugiere crear una métrica que relacione el tiempo invertido en retrabajo vs. el tiempo de producción útil. Técnicas de causa raíz: Usar herramientas como el Diagrama de Ishikawa (diagrama de pez), los 5 Porqués y el Análisis de Modo y Efecto de Fallo (AMEF) para ir más allá del síntoma y llegar a la causa real. Voz del empleado: Realizar encuestas anónimas para que los colaboradores compartan sus observaciones sobre áreas de imprecisión o error. Pilares del cambio: La eliminación requiere la implementación de cambios sistemáticos y se basa en seis pilares fundamentales, muchos derivados de la filosofía Lean Manufacturing: Estandarización y documentación. Capacitación continua. Control de calidad en el origen y prevención de errores Hacer que los operarios autocontrolen su trabajo en cada paso (inspección en cada etapa), deteniéndose y corrigiendo inmediatamente si detectan un error. Usar checklists de control cruzado y control visual (tipo Kanban) para prevenir y monitorear el estado de los lotes. . Automatización y tecnología Comunicación y roles claros: Establecer un manual de procesos con responsabilidades definidas y fomentar la comunicación interna constante (ej. reuniones cortas al inicio del día) para evitar que la información no fluya o se trabaje con información desactualizada. Mejora Continua (Kaizen): Una vez implementados los correctivos, se debe medir y hacer un ajuste continuo. Es crucial involucrar al personal para que recomiende soluciones y celebre encuentros periódicos para identificar nuevas fuentes de retrabajo.

Saludos @josétj Para crecer sin que el empresario sea esclavo del negocio, se necesita construir una cultura organizacional basada en propósito, procesos y liderazgo compartido. El reto no es trabajar más, sino diseñar una organización que funcione sola porque su gente sabe hacia dónde va y cómo hacerlo. Primero, define valores y objetivos claros que guíen las decisiones sin depender del dueño. Luego, documenta los procesos clave y delega con responsabilidad. Forma líderes que asuman decisiones y mide resultados con indicadores simples. Una empresa sana no depende de la presencia constante del fundador, sino de un sistema que combina autonomía, confianza y control inteligente.

Saludos @aristides_d En una pyme en expansión, el crecimiento suele exigir un cambio de mentalidad: pasar del “control total” a la gestión por confianza y resultados. La regla de oro para delegar es sencilla: delegar todo aquello que no requiera directamente tu criterio estratégico. Es decir, aquellas tareas operativas o repetitivas que puedan ser ejecutadas con calidad siguiendo un procedimiento claro. Tu enfoque debe concentrarse en las decisiones que afectan la dirección, la rentabilidad y la relación con los clientes clave. Respecto a a quién delegar, busca colaboradores que ya hayan demostrado compromiso, criterio y capacidad de aprendizaje. Delegar no es soltar tareas, sino transferir responsabilidad con autoridad y recursos para actuar. Para garantizar la calidad, recomiendo implantar tres sistemas básicos: Procedimientos estandarizados (manuales o checklists): aseguran consistencia en cada tarea y reducen errores. Revisiones por indicadores, no por intuición: establece métricas de desempeño y calidad, y revisa resultados, no procesos. Reuniones breves de seguimiento (por objetivos): una o dos veces por semana, enfocadas en avances, obstáculos y aprendizajes. Cuando los equipos entienden el propósito detrás de cada tarea y se sienten dueños de los resultados, el control deja de ser necesario porque se transforma en autogestión con responsabilidad compartida.

Hola @yoliruiz Dar el primer paso hacia la presencia digital es fundamental, incluso cuando el objetivo inicial no es vender, sino informar y posicionar la marca. En el caso de una empresa de obras civiles, una página web debe estar bien estructurada para cumplir funciones estratégicas, por ejemplo, generar confianza, mejorar la visibilidad ante potenciales clientes institucionales y facilita la comunicación con aliados y proveedores. Podrían comenzar con una web de arquitectura clara y profesional, que incluya al menos las siguientes secciones: Inicio: breve presentación de la empresa, destacando su trayectoria, especialización y propuesta de valor. Quiénes somos: historia, visión, misión y valores corporativos. Esta sección transmite identidad y respaldo. Servicios o áreas de especialización: aunque no se trate de venta directa, conviene detallar las áreas de actuación (infraestructura, mantenimiento, urbanismo, etc.). Proyectos u obras realizadas: muestra de proyectos emblemáticos o en curso, acompañada de imágenes, datos técnicos y resultados relevantes. Esto aporta credibilidad y evidencia de experiencia. Contacto: formulario simple para iniciar el contacto, y datos como la dirección física, correo electrónico y teléfono. Es ideal incluir un mapa de ubicación y acceso directo a redes sociales o WhatsApp empresarial. Algo muy importante es la parte gráfica, es decir, el diseño, colores, tipografía y fundamental... las buenas fotografías.

@tqm felicito tu iniciativa para llegar a más personas. Entiendo que quieres organizar la feria navideña, y es una buena oportunidad para concretar ventas en corto tiempo, y unirte con otros emprendedores haciendo alianzas estratégicas. Sin embargo, toma en cuenta que este tipo de eventos tienen alta competencia en esta temporada decembrina. Te sugiero que pienses en aplicar algunas estrategias con las cuales, las posibilidades de ventas vayan más allá de los días del evento, que por lo general son dos, tres o una semana como máximo. Piensa en las abrir ventas virtuales o reservas de productos, por ejemplo, mostrando en redes sociales algunos de los productos que los expositores ofrecerán. Así, algunas personas podrían recibir abonos y apartardos de productos que serán pagados en su totalidad o retirados durante la feria navideña. Algo similar podrías hacer como post evento, promocionando la posibilidad de seguir comprando en la post feria virtual. La idea es que apuestes por un equilibrio entre la venta virtual y la presencial, al incentivar tanto a los expositores como al público con más oportunidades para la compra y venta, antes - durante - despues de la feria navideña. ¿Que te parece?

Un saludo cordial... Un comentario desde gestión interna: las herramientas no arreglan problemas de organización, más bien los exponen. Si implementas digitalización sin orden, generas doble trabajo. ¿La clave? Procesos primero, herramientas después. Antes de instalar un CRM o Trello, define: Quién hace qué (roles claros) Cómo se hace (procedimientos simples) Cuándo se revisa (rituales de trabajo) Sin esto, el equipo ve las herramientas como vigilancia o “más trabajo”. Pero, cuando lo combinas con un sistema simple: Reunión de 15 min semanal Documentación ligera Manual “mínimo viable” … la productividad sube sin resistencia. La herramienta ayuda, pero la gestión ordena.

Saludos a todos... Lo peor que puede pasar en un negocio con buena energía, como el tuyo, es funcionar a puro instinto. Te falta método, no ganas. Para aclarar si vas bien, organiza el negocio en 5 sistemas mínimos, incluso si eres emprendedora sola: Sistema de ventas → cómo entran los clientes cada semana Sistema de precios y cotización → reglas claras para no improvisar Sistema operativo → pasos repetibles por servicio o producto Sistema financiero → control de caja + pagos + reservas Sistema de seguimiento → metas con revisión semanal Cuando el negocio tiene sistema, deja de sentir caos y empieza a mostrar progreso. No es suerte, es orden.

Hola, a todos... La adopción de IA no es técnica, es cultural. El error frecuente es meter herramientas sin preparar a las personas. Antes de implementar IA, hay que fortalecer estos tres pilares: Claridad de roles: dejar por escrito qué sigue siendo responsabilidad humana y qué apoya la IA. Protocolos de colaboración humano–IA: cómo se revisa, aprueba y entrega el trabajo generado con IA. Capacitación continua: no basta con enseñar prompts; hay que enseñar criterio profesional para validar resultados. Si haces esto, la IA no reemplaza el trabajo del equipo: lo profesionaliza. Y un equipo que se siente competente no teme a la tecnología, la adopta.

¡Hola, participantes del foro de Gestionar Fácil! Desde la perspectiva de gestión, la IA solo funciona si los procesos y roles están claros. No sirve de nada automatizar tareas si los responsables de revisarlas no saben qué esperar de la tecnología. Mi recomendación: antes de implementar IA, documenta bien los procesos actuales, define responsabilidades y comunica a todos cómo la IA interactuará con su trabajo. Esto evita confusiones, resistencia y errores, y permite que la adopción sea mucho más fluida y segura.

Saludos @kndy Pasé por este foro a dejar una inquietud (Microferia navideña ¿Una buena idea?) y me llamó la atención este tema. Creo que tanto las versiones gratuitas como las de pago ofrecen numerosas ventajas, así que decidir entre una u otra depende de hasta donde quieres llegar con el uso de ChatGPT. En mi caso, sigo descubriendo todo el potencial de la opción gratuita, porque creo que hay mucho por descubrir. En cuanto sienta que debo dar otros pasos, cambiaré a la de pago que sin duda, tendrá muchísimas más ventajas.

Saludos... Cuando una empresa integra IA sin una estructura clara, puede terminar generando más caos que eficiencia. Por eso, antes de implementar herramientas inteligentes, es clave tener definidos los roles, flujos de comunicación y procesos base. La IA amplifica lo que ya existe: si hay orden, potencia el rendimiento; si hay desorganización, la multiplica. Una adopción exitosa requiere acompañar la tecnología con capacitación, claridad en las responsabilidades y espacios para que los equipos comprendan cómo la IA mejora su trabajo diario. La verdadera transformación ocurre cuando las personas y la tecnología avanzan al mismo ritmo.

Colegas Desde una perspectiva de gestión y resultados, alinear las políticas empresariales con el nivel y función de los colaboradores es clave para la eficiencia operativa. Una política que no distingue entre roles puede generar desviaciones de desempeño, porque no todos los colaboradores tienen el mismo grado de autonomía ni las mismas metas medibles. Por eso, las políticas deben diseñarse con base en indicadores de desempeño y responsabilidades específicas. Solo así se logra coherencia entre lo que la organización espera y lo que realmente se ejecuta. En síntesis, la claridad en las políticas permite medir mejor, ajustar con precisión y mantener la estructura alineada a los objetivos estratégicos.