Saludos
Un modelo de asignación de responsabilidades solo es efectivo si puedes medir qué tan bien está funcionando.
Desde el enfoque del desempeño, recomiendo que cada tipo de estructura fija, por habilidades, multifuncional o por proyectos esté acompañada de indicadores claros.
Ejemplos:

Si tienes roles fijos, mide productividad por área.

Si trabajas por proyectos, mide cumplimiento de tiempos y objetivos.

Si eres multifuncional, evalúa satisfacción del equipo y capacidad de respuesta ante imprevistos.

Las decisiones sobre estructura deben estar al servicio de los resultados organizacionales, no al revés.
En resumen: el modelo ideal es el que te permite ejecutar con eficiencia y corregir a tiempo cuando algo no encaja. Sin medición, todo es intuición.

Saludos.
¡Totalmente clave este tema! Muchas veces creemos que tener roles definidos es suficiente, pero si no hay claridad operacional manuales, procesos, estructura la gente correcta se pierde o se sobrecarga.

El componente “Personas” de EOS se apoya en la estructura. Si estás armando tu pyme, empieza por algo simple pero poderoso: un cuadro de responsabilidades donde cada quien sepa qué debe lograr, con qué recursos y a quién debe reportar.

He visto equipos con buen talento, pero desorganizados, generando desgaste innecesario. ¿Solución? Estandarizar. Manuales breves, checklist por cargo, canales de comunicación claros. Y sí, eso también ayuda a saber si alguien está o no en el asiento correcto.

Porque una cosa es tener buenas personas, y otra es construir el entorno para que den lo mejor de sí.

Después de más de un año de operaciones y con una estructura de 15 empleados en 5 departamentos clave, es el momento ideal para que el dueño delegue parte del poder de decisión. Delegar no solo aliviará su carga, sino que también mejorará la eficiencia operativa, empoderará al equipo y fortalecerá la resiliencia de la empresa.

Beneficios clave:

Eficiencia: Acelera procesos al tomar decisiones cerca de la acción. Desarrollo del equipo: Fomenta habilidades de liderazgo y compromiso. Enfoque estratégico: Libera al dueño para tareas de mayor impacto. Innovación: Aprovecha perspectivas diversas de los empleados. Resiliencia: Reduce la dependencia de una sola persona.

Áreas para delegar inicialmente:

Ventas: Descuentos menores, gestión de clientes. Producción: Priorización de tareas, control de calidad. Contabilidad: Gastos rutinarios, pagos a proveedores. Compras: Selección de proveedores no críticos. Tesorería: Monitoreo de flujo de caja diario.

Recomendaciones:

Establecer límites claros y protocolos de decisión. Capacitar al equipo y fomentar confianza. Implementar métricas de seguimiento y comunicación abierta.

La delegación estructurada, respaldada por capacitación y criterios definidos, es esencial para escalar el negocio y mantener su competitividad. ¡Es el momento de dar el paso!

@maríafernanda La realidad es que, en general, los desarrolladores talentosos suelen ser muy demandados y, en muchos casos, reciben buenas remuneraciones, especialmente en empresas grandes o tecnológicas.

Sin embargo, esto no siempre significa que las empresas pequeñas no puedan ofrecer algo valioso y competitivo.

Y en principio, tu equipo debe estar claro en que se trata de una empresa que aun no puede competir con mejores remuneraciones, pero si les ofrece oportunidades de crecimiento profesional.

Este es un aspecto que puedes destacar ante tu equipo, porque en una empresa más grande, quienes hoy son de tu equipo, tendrían más competidores por mejores posiciones y remuneraciones laborales en otra empresa y lograr mejoras pudiera convertirse en un reto.

Es importante que entiendas que la alta demanda de talento en tecnología hace que las ofertas externas sean muy atractivas y, a veces, difíciles de igualar en términos económicos.

Fíjate en que {a percepción de valor y cultura en tu empresa puede marcar la diferencia.

Te explico: Si tus desarrolladores sienten que su trabajo tiene impacto, que son valorados y que tienen oportunidades de crecimiento, eso puede ser tan motivador como un salario más alto.

Además, la posibilidad de participación en la empresa, proyectos interesantes, flexibilidad y un buen ambiente laboral también son factores clave.

¿Cómo competir desde tu pequeña empresa?

Enfócate en crear un ambiente cercano, donde se sientan parte de algo importante y con impacto real.

Ofrece oportunidades de aprendizaje, liderazgo en proyectos y participación en decisiones.

Implementa beneficios no monetarios que sean significativos para ellos, como flexibilidad, reconocimiento y desarrollo profesional.

Comunica claramente la visión y el potencial de crecimiento de la empresa, para que vean un camino a largo plazo.

Recuerda que, aunque no puedas igualar los salarios de las grandes empresas, puedes ofrecer una propuesta de valor única y atractiva basada en cultura, impacto y oportunidades.

Y si una parte de tu equipo decide irse, deja la puerta abierta...

Hola Frank, al hablar de escalar un servicio financiero B2B, te enfrentas al reto de mantener precisión y fiabilidad... en volumen. Desde la perspectiva de desempeño, te diría que el primer paso es desarrollar indicadores clave específicos para cada etapa de tu servicio (desde la adquisición del cliente hasta la ejecución del servicio y seguimiento).

Además, algo que muchas veces se pasa por alto es el control de calidad en escalamiento. Asegúrate de que cada nuevo cliente tenga la misma experiencia de servicio que los primeros. Esto implica estandarizar procesos críticos:
1. Usar tableros de control
2. Mantener ciclos cortos de retroalimentación.

Escalar no es solo crecer, es crecer sin desviarte de tus métricas clave. Y en B2B financiero, donde un error cuesta caro, eso es aún más crítico.

Colegas
Una salida bien hecha empieza mucho antes del despido en sí. Me refiero a que si en la empresa existen roles bien definidos, procesos claros y documentación al día, la transición será mucho más ordenada.

Por eso, además de preparar el proceso de salida, revisa qué conocimientos, accesos y responsabilidades tiene esta persona y asegúrate de dejar todo sistematizado o transferido. Esto evita cuellos de botella o sorpresas operativas.

Otra recomendación: ofrece una retroalimentación final al colaborador. Incluso si no puede quedarse, puede aportar sugerencias valiosas para mejorar procesos desde su experiencia directa.

@gestionafácil dijo en PONER UN PIZZERIA DESDE CERO:

@crivelazquez78, ¡excelente iniciativa!

Te dejo algunos 'post' que están publicados en los blogs Gestionar y Emprender Fácil.

Estos te pueden dar información sobre la gestión de una Pizzería desde cero.

Primero, revisa estos post que te serán de mucha ayuda:

Modelo Canvas para una pizzería Matriz Estrella: Herramienta clave para evaluar una idea de negocio para una pizzería 100 Nombres para Pizzerías: Cómo encontrar el perfecto para tu negocio

Enlace: https://www.emprender-facil.com/?s=pizzería

Y después, cuando estés iniciando, te recomiendo estudiar sobre gestión de pizzerías:
https://www.gestionar-facil.com/?s=pizzería

Buen material para aprender.

Coedial Saludo
Una empresa bien organizada no solo tiene roles definidos y procesos claros, también tiene números que se entienden entre sí. La consistencia entre el balance general y el estado de resultados también habla de la estructura interna de la empresa.

Por ejemplo, si los gastos operativos están descontrolados en el estado de resultados, casi siempre es reflejo de una falta de claridad en los roles y procesos de aprobación. Lo mismo pasa si hay cuentas por pagar acumuladas sin justificación: probablemente hay fallas en el flujo de información entre compras, administración y finanzas.

Mi sugerencia: además del análisis numérico, revisa si los equipos están alineados con la operación contable:

1. ¿Hay manuales claros para reportar ingresos y egresos?
2. ¿Se actualizan las políticas cuando cambian los procesos?

En mi experiencia, la mayor parte de las inconsistencias financieras se originan en el día a día operativo, y no solo en la contabilidad.

Cordial Saludo
Desde el enfoque de marketing y estrategia de marca, te diría que conocer el costo real de cada unidad incluyendo marketing, ventas y soporte es clave para tomar decisiones con inteligencia, sobre todo cuando hablamos de campañas multicanal o estrategias por segmento.

En mi experiencia, lo más útil ha sido trabajar con centros de costos vinculados a objetivos comerciales, especialmente cuando hay equipos distintos con metas diferenciadas. Por ejemplo, si hay una unidad de ventas digital y otra presencial, puedo imputar el costo de ciertas plataformas (como CRM, licencias de email marketing o herramientas de automatización) únicamente a la unidad que las usa realmente.

Esto no solo hace más justa la distribución de costos, sino que permite evaluar el retorno real de cada acción, lo que en marketing es oro.

Consejo práctico: acompaña el costeo con indicadores de impacto, no solo financieros, para tener una visión más estratégica del rendimiento por unidad.

Buen día
Qué situación más común en empresas en crecimiento, Cuando los equipos están al límite, pedirles además que estructuren procesos es como querer ordenar la casa en plena mudanza…

En estos casos, lo que más me ha funcionado es traer una consultora, pero con un enfoque de transferencia real de conocimiento. No basta con que diseñen procesos: tienen que capacitar a tu equipo y dejar herramientas claras, manuales, roles definidos y espacios de retroalimentación.

También es importante que tu gente sienta que participa, que no se le impone una nueva forma de trabajar sin entender el por qué.

Mi recomendación: busca una consultora que construya contigo, no que imponga. Porque si el equipo no se adueña de los procesos, volverás al caos al poco tiempo.

Hola! @crivelazquez78

Mientras alguien nos comparte un XLS, te dejo algunos 'post' que te pueden dar información sobre la gestión de una Pizzería. Blog Gestionar Fácil: https://www.gestionar-facil.com/?s=pizzería

Hola
Lo que muchas veces se pasa por alto en estas situaciones es el impacto interno: tu equipo también, necesita dirección, claridad y contención.
Si solo te enfocas en la comunicación externa, se puede desordenar todo por dentro.

Lo que recomiendo en estos casos es hacer una reunión interna inmediata, tipo "crisis meeting", para alinear el mensaje, definir roles y preparar al equipo para actuar con coherencia. Eso baja la ansiedad interna y evita errores de comunicación.

También es útil tener una “guía rápida de crisis” que se pueda distribuir por interno: con mensajes modelo, respuestas frecuentes y canales de contacto directo con los líderes del proceso.
Y un tip adicional: crea un buzón interno para que los colaboradores puedan sugerir ideas de solución. A veces, la mejor salida viene desde adentro.

Hola José y comunidad

Desde el marketing, cuando una marca pierde coherencia en su mensaje o ejecución, suele deberse a una desconexión entre el propósito y quienes lo comunican. Lo mismo pasa en una empresa: si el equipo no entiende el “para qué” de lo que hace, es más probable que improvise o actúe por inercia.

Te sugiero revisar cómo estás comunicando los objetivos y el impacto de cada tarea:
¿Tu equipo ve cómo su trabajo contribuye al “todo”? Muchas veces no es falta de capacidad, sino de conexión emocional y claridad. Y eso se arregla con algo tan simple

Como alinear propósito + reconocimiento constante + una buena narrativa interna.

Además, ¿has probado aplicar una pequeña campaña interna de “calidad sin improvisación”? Puede ser algo lúdico, que refuerce los valores sin caer en sermones. Una cultura fuerte empieza desde los detalles.

¡Abrazo y éxito!

¡Hola @trinidad y comunidad!

Algo que quiero sumar a la conversación es el valor de revisar la estructura de trabajo y roles definidos. En mi experiencia, cuando hay ausentismo creciente en equipos que antes eran estables, a menudo hay confusión interna sobre responsabilidades, límites y expectativas.

¿Qué recomiendo hacer?:

1. Revisa si los roles están claros (¿cada uno sabe lo que se espera de él?)
2. Evalúa si hay tareas que no están asignadas oficialmente pero que alguien está “cargando solo”
3. Ajusta procesos si detectas cuellos de botella o doble carga

Muchas veces los equipos se sobrecargan en silencio, y eso termina afectando su bienestar y asistencia. También, sugiero tener una mini-rutina de feedback semanal, aunque sea de 15 minutos por equipo. No solo para ver tareas, sino cómo se sienten con lo que están haciendo.

Organizar no es solo poner reglas, es diseñar el ambiente donde todos puedan rendir sin agotarse. Y eso reduce faltas, te lo aseguro.

Hola, Gerardo.
Al no tener orden administrativo, puedes terminar perdiendo proveedores,errores en cobros.

Como sugerencia, baja el tema a lo cotidiano. Muestra lo que ya se perdió o podría perderse:

El tiempo Dinero Reputación.

Después, proponé soluciones simples: un Excel compartido, alguien encargado solo de pagos o un software básico. El cambio empieza con ordenarse, aunque sea con lo mínimo.

Saludos
Colegas
Desde el enfoque técnico de desempeño, lo primero es identificar si los indicadores actuales están reflejando lo que realmente importa.
Muchas empresas miden el esfuerzo y no impacto: cantidad de horas trabajadas, en vez de entregables concretos o KPIs alineados al objetivo general.

Una cultura organizacional que libera al empresario requiere una arquitectura de seguimiento robusta, pero sencilla:

Define 3 ó 4 indicadores clave por área Automatiza su recolección (una hoja compartida puede bastar) Haz que cada equipo tenga al menos un responsable de revisar y proponer mejoras en base a esos datos.

Esto permite retroalimentación constante sin que todo dependa del fundador. Lo importante no es solo medir, sino tomar decisiones ágiles basadas en lo que medís.

No debemos confundamos presencia constante con control efectivo. El verdadero control es tener procesos y datos que hablen por sí solos.

¡Hola, comunidad!

Desde mi experiencia en marketing y branding, puede parecer que los problemas de inventario están fuera de nuestro radar… pero en realidad no lo están.

Las inconsistencias en inventario terminan afectando directamente la experiencia del cliente: retrasos en entregas, productos no disponibles, errores en pedidos… Todo eso daña la percepción de marca.

Una recomendación puntual: incluye alertas automatizadas no solo cuando hay faltantes, sino también, cuando hay picos inusuales en ciertas referencias.

Esto permite actuar antes de que el error llegue al cliente.

Y, si trabajas con canales digitales, asegúrate de que el stock visible esté siempre sincronizado con lo real.

Nada genera más desconfianza que comprar algo online y recibir un correo de cancelación por “error de inventario”.

Hola Josefina, te entiendo totalmente.

Yo en el negocio floral también, pasé por eso. Cuando trabajamos bajo presión en fechas especiales (¡imagina un Día de la Madre con 50 entregas!), un error pequeño se vuelve un dolor de cabeza: ramos repetidos, tarjetas mal escritas, cambios de último minuto mal gestionados…

Lo que me ayudó fue algo muy práctico: un checklist de control cruzado. Antes de que un arreglo salga, otra persona lo revisa. No importa si es chico o grande el pedido.

Además, sumé una hoja de ruta por entregas, que me ahorra retrabajos por confusiones logísticas.

En tu pyme de alimentos, podrías adaptar esto a tus despachos o empaques.

Que alguien revise el lote, la fecha, la presentación... ¡antes de que salga!

A veces lo simple hace magia.

¡Hola, comunidad!

Leyendo los aportes, me parece importante traer un ángulo que suele quedar fuera: la claridad interna sobre quién hace qué y por qué.

Me ha tocado asesorar pymes donde hay talento de sobra, pero los conflictos vienen porque no se han definido los límites entre roles.

Para abordar esto, algo que recomiendo es crear una herramienta muy simple: la matriz RACI (Responsable, Aprobador, Consultado, Informado). No solo ordena tareas, sino que aclara las expectativas en los equipos.

En paralelo, hago que cada colaborador arme una descripción de su día ideal vs. su día real. La comparación revela incoherencias entre el perfil teórico y lo que realmente ocurre.

¿Resultado? Descubres dónde ajustar tareas, dónde hay sobrecarga o duplicidad, y qué necesita cada perfil para ser más efectivo.

La organización interna no es solo “estructura”; es salud operativa. Y, eso se refleja en la motivación y en los resultados.

¡Hola a todos!

Desde mi experiencia en marketing digital, me llama la atención cómo las reuniones, al igual que una estrategia de contenidos, pueden fracasar si no conectan con su audiencia interna.

¿Y si empezamos a tratarlas como una experiencia de marca? Una reunión también, debe generar engagement: tener un propósito claro, provocar emociones (sí, incluso en el trabajo), y lograr que las personas se sientan parte de algo más grande.

He visto que, cuando las reuniones tienen estructura, un tono más humano y espacio para la voz de todos, se transforman. Quizás lo que falta no es eliminar reuniones, sino rediseñarlas como si fueran una campaña interna con foco en lealtad y conexión.

¡Nos leemos!