En mi empresa existe una creencia, algo que se repite sin análisis. Esto es lo que dicen: “Las reuniones con el supervisor y las de equipo son pérdida de tiempo”, es decir, los integrantes (o la mayoría de ellos) consideran que las reuniones con el supervisor aportan poco a los logros del equipo, por tal razón son tiempo perdido. ¿Qué opiniones tienen al respecto?

Buen día! ¿Cómo evalúo la consistencia de los datos que me da el balance general y el estado de resultados a una fecha dada? Necesito saber si hay una forma sencilla de verificar esos estados financieros y la consistencia entre ellos.

Traigo un problema recurrente en nuestra pyme: Las reuniones inútiles, en las que no se llega a nada. Queremos hacer las reuniones productivas, pero no lo logramos en la práctica. ¿qué recomendaciones nos dan?

Saludos para todos/as. Espero puedan darme algunos consejos sobre lo siguiente:

• Tengo un equipo de trabajo de 27 personas
• Todos tienen claras sus funciones y en teoría, los hemos incorporado cumpliendo con un perfil determinado.
• El rendimiento individual es el esperado, sin embargo, el cumplimiento de metas, que depende de todos en conjunto, está por debajo. Los resultados mensuales y trimestrales están muy alejados de las metas fijadas...

En tal sentido, es claro que el equipo no funciona "bien". ¿Qué opinan al respecto?

@avance, gracias por las respuestas oportunas.
Algunos de los puntos los hemos considerado. La agenda detallada y la designación de un moderador no lo hemos hecho. Lo pondremos en práctica.

Muy válido también el consejo adicional.

Buen día. Tengo una pregunta... ¿Cómo asignar las responsabilidades operativas (ej.: producción, ventas, finanzas) en la empresa? ¿Cuál es la mejor opción?

• Por roles fijos: Cada persona tiene una función clara y repetitiva.
• Por habilidades: Se asignan según las capacidades.
• Multifunción: Todos hacen un poco de todo, sin áreas definidas.
• Por proyectos: Se forman equipos temporales según las necesidades.

Para manejar eficazmente una crisis de reputación, lo fundamental es adoptar una respuesta rápida y transparente, evitando el silencio que suele interpretarse como culpabilidad o encubrimiento. La estrategia debe comenzar con la designación de un portavoz oficial que mantenga un mensaje coherente, combinado con una comunicación empática que reconozca el impacto en los afectados. Asumir responsabilidad cuando corresponda y presentar un plan de acción claro son elementos que generan confianza incluso en momentos difíciles.

La fase de recuperación requiere un enfoque sostenido en el tiempo mediante el monitoreo continuo de la percepción pública y la reconstrucción de la narrativa institucional. Esta etapa debe incluir la implementación verificable de las acciones correctivas prometidas y la documentación de los cambios realizados. El aprendizaje institucional es crucial: transformar la crisis en una oportunidad para fortalecer los mecanismos internos y desarrollar un relacionamiento más profundo con los stakeholders, demostrando que la organización no solo ha superado la crisis, sino que ha evolucionado positivamente a partir de ella.

@aristides_d dijo en Preparando el equipo:

Para organizar bien el trabajo, es clave que los instructivos sean prácticos y específicos para cada grupo involucrado. Para el equipo en campo, enfócate en procedimientos de seguridad, uso de maquinaria, identificación de riesgos y coordinación con los inspectores. Deben tener claro el paso a paso de la canalización, cómo manejar imprevistos y reportar avances.

Uno de los puntos menos atendidos en estos casos, son los protocolos de comunicación. Clave para mantener el flujo de información claro y evitar malentendidos.

Para un proyecto como el planteado, podrías definirlos en tres niveles: reportes diarios y semanales, reuniones periódicas y canales de comunicación rápidos.

1. Reportes diarios y semanales: El equipo en campo debe enviar actualizaciones sobre avances, problemas encontrados y necesidades urgentes. Esto puede hacerse a través de un formulario digital, correos estructurados o incluso mensajes en una plataforma de gestión.

2. Reuniones periódicas: Programar reuniones semanales o quincenales con los ingenieros subcontratados y la administradora ayuda a revisar el progreso general, ajustar estrategias y resolver dudas.

3. Canales de comunicación rápidos: Definir qué medios usarán para intercambiar información urgente. Puede ser un grupo de mensajería instantánea donde los inspectores y el equipo en campo compartan fotos y comentarios en tiempo real. Aquí es importante establecer reglas sobre el tipo de información que debe compartirse y quiénes deben estar incluidos.

Además, designa responsables de comunicación en cada grupo, para asegurar que los mensajes clave lleguen a todos los involucrados y se mantenga un registro organizado de decisiones. ¿Necesitas ayuda para redactar los protocolos más detalladamente?

Gracias a todos por sus comentarios. De las opiniones, un resumen es el siguiente:

• Percepción común, pero errónea: Las opiniones coinciden en que la percepción de las reuniones como pérdida de tiempo es frecuente, pero que, con una buena gestión, pueden ser herramientas muy útiles.

• Reuniones con el supervisor: Se señala que, si se perciben como inútiles, es probable que no se estén aprovechando bien. Estas reuniones tienen el potencial de ser espacios para la retroalimentación, la alineación de expectativas y la comunicación abierta. La falta de claridad en el propósito, la comunicación unidireccional y el enfoque en el control en lugar de la colaboración son problemas comunes.

• Reuniones de equipo: Se indica que la falta de objetivos claros, agendas definidas, participación desigual, foco en problemas sin soluciones y falta de seguimiento son factores que contribuyen a que se consideren improductivas.

Sobre las soluciones propuestas:

Los participantes sugieren que, en lugar de eliminar las reuniones, se deben analizar las causas de su ineficacia y aplicar estrategias para mejorarlas.

Entre estas estrategias se encuentran: definir el propósito de cada reunión, establecer agendas claras, fomentar la participación activa, centrarse en la resolución de problemas, documentar acuerdos, pedir retroalimentación y capacitar a los supervisores.

Buen día. Tengo una pregunta... ¿Cómo asignar las responsabilidades operativas (ej.: producción, ventas, finanzas) en la empresa? ¿Cuál es la mejor opción?

• Por roles fijos: Cada persona tiene una función clara y repetitiva.
• Por habilidades: Se asignan según las capacidades.
• Multifunción: Todos hacen un poco de todo, sin áreas definidas.
• Por proyectos: Se forman equipos temporales según las necesidades.

Gracias a todos por sus comentarios. De las opiniones, un resumen es el siguiente:

• Percepción común, pero errónea: Las opiniones coinciden en que la percepción de las reuniones como pérdida de tiempo es frecuente, pero que, con una buena gestión, pueden ser herramientas muy útiles.

• Reuniones con el supervisor: Se señala que, si se perciben como inútiles, es probable que no se estén aprovechando bien. Estas reuniones tienen el potencial de ser espacios para la retroalimentación, la alineación de expectativas y la comunicación abierta. La falta de claridad en el propósito, la comunicación unidireccional y el enfoque en el control en lugar de la colaboración son problemas comunes.

• Reuniones de equipo: Se indica que la falta de objetivos claros, agendas definidas, participación desigual, foco en problemas sin soluciones y falta de seguimiento son factores que contribuyen a que se consideren improductivas.

Sobre las soluciones propuestas:

Los participantes sugieren que, en lugar de eliminar las reuniones, se deben analizar las causas de su ineficacia y aplicar estrategias para mejorarlas.

Entre estas estrategias se encuentran: definir el propósito de cada reunión, establecer agendas claras, fomentar la participación activa, centrarse en la resolución de problemas, documentar acuerdos, pedir retroalimentación y capacitar a los supervisores.

@aristides_d dijo en Preparando el equipo:

Para organizar bien el trabajo, es clave que los instructivos sean prácticos y específicos para cada grupo involucrado. Para el equipo en campo, enfócate en procedimientos de seguridad, uso de maquinaria, identificación de riesgos y coordinación con los inspectores. Deben tener claro el paso a paso de la canalización, cómo manejar imprevistos y reportar avances.

Uno de los puntos menos atendidos en estos casos, son los protocolos de comunicación. Clave para mantener el flujo de información claro y evitar malentendidos.

Para un proyecto como el planteado, podrías definirlos en tres niveles: reportes diarios y semanales, reuniones periódicas y canales de comunicación rápidos.

1. Reportes diarios y semanales: El equipo en campo debe enviar actualizaciones sobre avances, problemas encontrados y necesidades urgentes. Esto puede hacerse a través de un formulario digital, correos estructurados o incluso mensajes en una plataforma de gestión.

2. Reuniones periódicas: Programar reuniones semanales o quincenales con los ingenieros subcontratados y la administradora ayuda a revisar el progreso general, ajustar estrategias y resolver dudas.

3. Canales de comunicación rápidos: Definir qué medios usarán para intercambiar información urgente. Puede ser un grupo de mensajería instantánea donde los inspectores y el equipo en campo compartan fotos y comentarios en tiempo real. Aquí es importante establecer reglas sobre el tipo de información que debe compartirse y quiénes deben estar incluidos.

Además, designa responsables de comunicación en cada grupo, para asegurar que los mensajes clave lleguen a todos los involucrados y se mantenga un registro organizado de decisiones. ¿Necesitas ayuda para redactar los protocolos más detalladamente?

En mi empresa existe una creencia, algo que se repite sin análisis. Esto es lo que dicen: “Las reuniones con el supervisor y las de equipo son pérdida de tiempo”, es decir, los integrantes (o la mayoría de ellos) consideran que las reuniones con el supervisor aportan poco a los logros del equipo, por tal razón son tiempo perdido. ¿Qué opiniones tienen al respecto?

Para manejar eficazmente una crisis de reputación, lo fundamental es adoptar una respuesta rápida y transparente, evitando el silencio que suele interpretarse como culpabilidad o encubrimiento. La estrategia debe comenzar con la designación de un portavoz oficial que mantenga un mensaje coherente, combinado con una comunicación empática que reconozca el impacto en los afectados. Asumir responsabilidad cuando corresponda y presentar un plan de acción claro son elementos que generan confianza incluso en momentos difíciles.

La fase de recuperación requiere un enfoque sostenido en el tiempo mediante el monitoreo continuo de la percepción pública y la reconstrucción de la narrativa institucional. Esta etapa debe incluir la implementación verificable de las acciones correctivas prometidas y la documentación de los cambios realizados. El aprendizaje institucional es crucial: transformar la crisis en una oportunidad para fortalecer los mecanismos internos y desarrollar un relacionamiento más profundo con los stakeholders, demostrando que la organización no solo ha superado la crisis, sino que ha evolucionado positivamente a partir de ella.

Buen día! ¿Cómo evalúo la consistencia de los datos que me da el balance general y el estado de resultados a una fecha dada? Necesito saber si hay una forma sencilla de verificar esos estados financieros y la consistencia entre ellos.

@avance, gracias por las respuestas oportunas.
Algunos de los puntos los hemos considerado. La agenda detallada y la designación de un moderador no lo hemos hecho. Lo pondremos en práctica.

Muy válido también el consejo adicional.

Traigo un problema recurrente en nuestra pyme: Las reuniones inútiles, en las que no se llega a nada. Queremos hacer las reuniones productivas, pero no lo logramos en la práctica. ¿qué recomendaciones nos dan?

Interesante. Analizaré cada punto para emprender algunas acciones y mejorar el rendimiento global. Atento a cualquier otro consejo o comentario. Gracias!

Saludos para todos/as. Espero puedan darme algunos consejos sobre lo siguiente:

• Tengo un equipo de trabajo de 27 personas
• Todos tienen claras sus funciones y en teoría, los hemos incorporado cumpliendo con un perfil determinado.
• El rendimiento individual es el esperado, sin embargo, el cumplimiento de metas, que depende de todos en conjunto, está por debajo. Los resultados mensuales y trimestrales están muy alejados de las metas fijadas...

En tal sentido, es claro que el equipo no funciona "bien". ¿Qué opinan al respecto?