Colegas Un aspecto que suele olvidarse es que los valores también deben poder evaluarse. Muchas empresas solo miden resultados comerciales y después se sorprenden cuando aparecen conflictos internos, rotación de personal o problemas de coordinación. Si un negocio afirma que uno de sus valores es la colaboración, por ejemplo, entonces ese comportamiento debería reflejarse en indicadores observables: apoyo entre áreas, cumplimiento compartido de objetivos, participación en soluciones o transferencia de información. No se trata de burocratizar la cultura, sino de verificar si realmente existe coherencia entre lo que la empresa declara y lo que sucede en la operación diaria. Lo que no se observa ni se retroalimenta, normalmente termina perdiendo fuerza con el tiempo.

@GestionaFácil dijo en Sistema de imputación directa: ¿Es aplicable en pymes? -Sí, pero con matices. En función de su tamaño y complejidad: Pymes con estructura simple (pocos departamentos o servicios compartidos) pueden no necesitarlo. Un sistema de reparto tradicional suele ser suficiente. Pymes en crecimiento o con múltiples líneas de negocio (ej.: una empresa que fabrica y vende varios productos) se benefician al identificar costos ocultos y optimizar recursos. Se puede comenzar a llevar un control de todos los costos y la imputación correspondiente con herramientas básicas. Incluso, con simples aproximaciones, para efectos de tener datos y tomar decisiones. Es un ejercicio muy enriquecedor para el empresario. Por ejemplo, el costo de las licencias de software (ERP) y su mantenimiento, cómo lo imputaría a las áreas de la empresa? ¿En partes iguales? ¿Por tiempo de uso o número de transacciones? ¿Por cantidad de usuarios en cada área?

@Desempeño dijo en "Puestos Correctos" en EOS: @frank, en una reestructuración el error común es evaluar personas sin rediseñar primero el sistema. Antes de decidir sobre el equipo, asegúrate de tener claridad en tres elementos: Qué resultados debe generar cada rol. Cómo se medirá ese resultado. En qué plazo se espera consistencia. Sin eso, cualquier evaluación será subjetiva. Mi sugerencia: Define indicadores mínimos por puesto en la nueva estructura. Evalúa al equipo actual contra esos indicadores durante un periodo corto de validación. Esto te permitirá tomar decisiones basadas en evidencia, no en percepciones. La clave no es quién “parece adecuado”, sino quién realmente aporta valor medible en el nuevo contexto. Buen punto. De acuerdo!

@GestionaFácil dijo en Calidad del servicio: ¡Hola, Frank! Coincidimos plenamente con MeryRivas en que la variabilidad en la calidad del servicio es un desafío crítico, especialmente cuando la empresa está en crecimiento. La clave está en sistematizar la excelencia para que no dependa de factores subjetivos, como el ánimo del equipo o el día que se atiende al cliente. Aquí te proponemos un plan de acción concreto, basado en los pilares que mencionó Mery, pero con detalles adicionales para su implementación: - Definir estándares claros (SOP) ¿Cómo? - Crea un Manual de Procedimientos Operativos Estándar (SOP) que detalle paso a paso cómo debe realizarse cada tarea crítica. Por ejemplo: Protocolo de atención al cliente (saludo, tiempos de respuesta, manejo de quejas). Checklists para procesos recurrentes (p. ej.: entrega de productos, seguimiento postventa). Herramienta útil: Usa plataformas como Notion o Google Drive para documentar y compartir estos estándares con el equipo. - Mapear el viaje del cliente (Service Blueprint) Identifica los "Momentos de la Verdad": Puntos donde el cliente interactúa directamente con tu servicio y donde suelen surgir quejas (p. ej.: demoras en entregas, falta de claridad en la información). Rediseña esos puntos: Si hay quejas recurrentes en la entrega, implementa un sistema de notificaciones automáticas para el cliente (p. ej.: "Tu pedido está en camino, ETA: 15:00"). - Feedback en tiempo real Encuestas NPS: Usa herramientas como Typeform o Google Forms para enviar una pregunta breve al finalizar el servicio: "Del 0 al 10, ¿qué probabilidad hay de que recomiendes nuestro servicio?". Sistema de alertas: Si un cliente califica con menos de 7, activa un protocolo de seguimiento inmediato (ej.: llamada del gerente o descuento en su próxima compra). - Capacitación y cultura de calidad Sesiones de análisis quincenales: Revisa un caso de éxito y otro deficiente con el equipo. Enfócate en procesos, no en personas. Pregunta: "¿Qué falló en el sistema que permitió este error?". Incentivos: Vincula parte del bono del equipo a métricas de satisfacción del cliente (ej.: si el NPS mensual supera el 8, todos reciben un 10% adicional). Si quieres empezar con algo rápido, prueba esto: Reúne al equipo y pide que cada uno escriba un estándar que consideren clave para la calidad (p. ej.: "Responder consultas en menos de 2 horas"). Prioriza los 3 más votados y conviertelos en reglas no negociables esta semana. La calidad no es un destino, sino un proceso de mejora continua. Pequeños cambios sistemáticos generan grandes resultados. Interesante propuesta de plan de acción concreto para elevar la calidad del servicio en una empresa. Puede adaptarse para mejorar la calidad de servicio del cliente interno, no solo para el cliente externo.

Hola Frank, al hablar de escalar un servicio financiero B2B, te enfrentas al reto de mantener precisión y fiabilidad... en volumen. Desde la perspectiva de desempeño, te diría que el primer paso es desarrollar indicadores clave específicos para cada etapa de tu servicio (desde la adquisición del cliente hasta la ejecución del servicio y seguimiento). Además, algo que muchas veces se pasa por alto es el control de calidad en escalamiento. Asegúrate de que cada nuevo cliente tenga la misma experiencia de servicio que los primeros. Esto implica estandarizar procesos críticos: 1. Usar tableros de control 2. Mantener ciclos cortos de retroalimentación. Escalar no es solo crecer, es crecer sin desviarte de tus métricas clave. Y en B2B financiero, donde un error cuesta caro, eso es aún más crítico.

Sí, por experiencia, sabemos que es importante contar con esas dos guías para efectos de motivar y tener un faro que guíe la toma de decisiones… Hemos adoptado la propuesta de EOS que vimos en este foro, sobre la visión en diferentes horizontes de tiempo: 20 años, 10 años, 5 años, 3 años, 1 año y logros trimestrales.

@maría-josé - Sí, te comparto dos artículos en el blog de Gestionar Fácil, que te ayudarán sin duda: Cómo hacer un mapa de procesos en una pyme: paso a paso. https://www.gestionar-facil.com/como-hacer-un-mapa-de-procesos/ Documentación de procesos: claves para pymes. https://www.gestionar-facil.com/documentacion-de-procesos/ (Haz clic sobre el enlace, con el botón derecho, para abrir en otra pestaña del navegador)

@frank dijo en Inquietudes claves en toda pyme: Son muchas las inquietudes que el empresario, en todo tipo de empresa, tiene. Dos que nos ocupan ahora mismo son las siguientes: ¿Cómo se fomenta el compromiso y la responsabilidad en el trabajo? ¿Cómo se reconocen y recompensan los logros y contribuciones de los empleados o colaboradores? Tengo una pyme en la que estas cuestiones no están resueltas, dicho por los propios interesados. Por tal motivo, dejo la inquietud para conocer la opinión de los miembros de este foro. Saludos. Algunas ideas adicionales a las expuestas: Encuesta de clima laboral: Realiza encuestas periódicas para conocer la opinión de tus empleados y detectar áreas de mejora. Mentoría: Implementa un programa de mentoría para que los empleados más experimentados puedan guiar a los nuevos. Equipos autónomos: Fomenta la creación de equipos autónomos que puedan tomar decisiones y resolver problemas de forma independiente. Recuerda que el compromiso y la responsabilidad no se construyen de la noche a la mañana. Es un proceso continuo que requiere esfuerzo y dedicación por parte de todos los miembros de la empresa y, en particular, de los dueños y gerentes.

@desempeño @Golfredo @Maricí ¡gracias por los aportes! Serán de mucha ayuda para efectos de determinar las causas del crecimiento limitado.