PYME con alta morosidad

[pedro_col]

Gente, ayúdenme que me estoy volviendo loco. Tengo una distribuidora de repuestos de motos en Medellín, 15 empleados. Mi cliente más grande (una cadena de talleres que me representa casi el 50 % de la plata) me debe varios millones de pesos (muchos!) y cada vez paga más tarde. Ya vamos en 180 días y el man me sale con que ‘tranquilo parcero, en marzo entra la plata de la licitación y te giro todo junto’.

Si le meto abogado sé que se va para el chino que le da 90 días más de plazo. El banco me negó un crédito y el "factoring" me cobra como el 10 % anual, me come el margen. ¿Ustedes qué harían? ¿Le meten demanda aunque se pierda el cliente? ¿Aguantan con la lengua afuera? ¿Alguno ha pasado por esto y salió vivo? Cuéntame tu tragedia porfa.

[JennyR]

Ante una situación como esta, una opción es tomar la siguiente actitud, con un discurso como...

"Parcero, lo aprecio a usted y a su negocio. Pero la situación ya es insostenible. Sus 180 días de mora me tienen al borde del cierre. No puedo esperar a marzo. Aquí le traje un plan de pagos. Necesito que me firme que me va a girar el 30% esta semana, otro 30% en 30 días y el saldo en 60 días. Si no podemos ponernos de acuerdo en esto hoy, mi única opción para no quebrar es pasar el tema a mis abogados para el cobro coactivo, una lástima porque valoramos la relación".

Aquí pasas de “suplicante” a "negociador con un plan B real". Le estás dando una salida elegante, pero también le estás mostrando el abismo.

Según la respuesta vendrían otras acciones… Pero, si no acepta, es que nunca tuvo intención de pagarte del todo y solo te está ganando tiempo.

[Roberto Manzano]

Mira hermano, estoy exactamente en las mismas que el parcero. Tengo una distribuidora de repuestos en Medellín, casi 50 % de la plata de mis clientes es a crédito y más del 40 % se me está atrasando horrible.

El otro día un cliente grande me debe 180 millones, me salió con la excusa de que “la situación está dura, deme chance”. Yo le dije: “pues deme aunque sea el 30 % ya y el resto lo programamos”, y me contestó que “ni modo, apenas junte algo le giro”. O sea, me tiene bailando al son que él toca.

Lo peor es que uno no puede cortarles porque son clientes de años y si les corta la relación se van para la competencia. Yo ya probé de todo: mandar cartas de cobro “bonitas”, ponerles intereses de mora, llamar todos los días, hasta ofrecerles descuentos por pago anticipado… nada funciona. Ahora estoy pensando en contratar una agencia de cobro externa, pero me da miedo que me quemen al cliente para siempre.

En fin, uno se parte el lomo trabajando y al final los que más plata tienen son los que peor pagan. ¿Alguien ha encontrado la fórmula mágica o toca resignarse y seguir financiando a los clientes ricos con nuestra platica?

[GestionaFácil]

@pedro_col, el caso expuesto refleja un problema estructural clásico en las pymes colombianas de sectores mayoristas y distribuidores: alta concentración de cartera en pocos clientes + plazos largos + ausencia de políticas de crédito robustas = descalce crónico de capital de trabajo y deterioro de liquidez.

El equipo de este foro quisimos indagar un poco antes de dar una respuesta y dejar comentarios.

Algunos puntos técnicos y recomendaciones prácticas que hemos aplicado con éxito en empresas similares (distribuidores de autopartes, ferretería industrial, insumos agro, etc.):

1-. Segmentación ABC de la cartera y límite de crédito dinámico

• Clientes A (20 % de clientes que representan 80 % de la facturación) → máximo 45-60 días plazo y cupo revisado trimestralmente con base en capacidad de pago real (centrales de riesgo + flujo de caja histórico).
• Clientes B y C → máximo 30 días y cupo más conservador.

2- Scoring interno de riesgo (se puede hacer en Excel avanzado o con herramientas low-cost como Creditro o similares)

• Variables típicas que pondero:
  Antigüedad del cliente
  % de mora histórica en los últimos 12 meses
  Rotación promedio de su propio inventario.

• Endeudamiento financiero reportado en centrales
  Con esto se asigna automáticamente el cupo y el plazo; elimina la subjetividad del “es cliente de toda la vida”.

3- Refinanciación estructurada y con garantía

Cuando un cliente grande entra en mora > 90 días y debe > 15-20 % de tu cartera total:

• Firma de pagaré + letra de cambio en blanco por el total adeudado.

• Acuerdo de pago con abono inicial mínimo del 20-30 % y el saldo en 4-6 cuotas mensuales.

• Cláusula de vencimiento anticipado total si incumple una sola cuota.

• Intereses moratorios del 1,5-2 % mensual efectivo (el
  máximo legal sin usura).

• Esto convierte la cuenta por cobrar incobrable en un título valor ejecutivo y te da músculo jurídico real.

4- Fondo de provisión para cartera (contablemente obligatorio y financieramente saludable).

Provisionar mensualmente el 100 % de la cartera > 180 días y el 50 % de la que está entre 90-180 días. Sí duele en el estado de resultados, pero evita el “maquillaje” contable y te obliga a ser más estricto.

5- Financiamiento de la cartera (factoring o confirming)

En Colombia hay entidades como Bancóldex, Finagro (si aplica), La Hipotecaria, Credifamilia y varios bancos que compran cartera comercial a tasas entre 1,2 % y 1,8 % mensual. Para una pyme con cartera sana (>70 % corriente) es perfectamente viable y resuelve el problema de inmediato.

6- Cambio cultural interno

• El vendedor NO define más el cupo ni el plazo; lo define - Riesgos/Cartera con base en el scoring.

• Parte variable del comercial atada al indicador “días promedio de cartera ponderada” del cliente que trae. Así se alinea el incentivo.

En resumen: el problema no es la “situación del país” ni la “mala fe” de los clientes (aunque existe); el problema principal es la ausencia de una gestión profesional de crédito y cobranza. Implementando las medidas anteriores, en empresas que he asesorado hemos logrado bajar la mora > 90 días de 35-45 % a menos del 8 % en 12-18 meses, sin perder volumen significativo de ventas.
Si alguien del foro quiere, puedo compartir una plantilla básica de scoring y de acuerdo de pago que uso con mis clientes de consultoría.

[SabrinaNegocios]

Pedro,Saludos.
En estos casos la liquidez no solo se protege con números: también con comunicación estratégica. Cuando un cliente concentra tanto poder en tu facturación, suele aprovecharse de la narrativa: “usted tranquilo, yo le pago después”. Para equilibrar la relación sin quemarla, necesitas reposicionar tu papel en la conversación.

Mi recomendación: revisa cómo estás presentando tu propuesta de valor más allá del producto. Si este cliente siente que eres reemplazable, jugará con los tiempos. Si percibe que cortar contigo le genera una pérdida operativa o de reputación, se alinea más rápido. ¿Cómo lograrlo?

Refuerza el mensaje de que no eres “un proveedor”, sino parte de su cadena crítica: disponibilidad, tiempos de entrega, respuesta inmediata.

Comunica formalmente —con tono profesional, no emocional— que los retrasos están afectando tu capacidad operativa y, por ende, tu servicio hacia ellos.

Acompaña el plan de pagos con un mensaje claro sobre lo que ellos también pierden si no estabilizan la relación.

Cuando la comunicación se ordena, la otra parte suele moverse más rápido. Esto no reemplaza el jurídico o la política de crédito, pero sí cambia el terreno de la discusión.

[LuisF]

Buen dia
Yo lo veo desde lo que he vivido en temporadas bravas en mi negocio de flores: cuando un solo cliente te desequilibra la caja, toca mover fichas hacia adentro. Es decir: no solo pensar en cómo cobras, sino en cómo reduces el riesgo mientras solucionas.

Algo que me sirvió muchísimo fue acelerar las ventas de contado, incluso si el margen era un poco menor. Yo buscaba clientes pequeños y medianos con buena rotación, entregas rápidas y cero crédito. En tu sector siempre hay talleres chicos o independientes que necesitan repuestos “ya” y están dispuestos a pagar de inmediato para no parar el trabajo. Tres o cuatro de esos clientes pueden compensar el hueco temporal.

Otra cosa que aprendí a las malas: cuando un cliente cae a 180 días, ya te está financiando con tu propia plata. Y financiar así no es negocio. No te digo que lo cortes; te digo que no puedes seguir alimentándolo igual mientras no pague.

Movete rápido a diversificar. No te quedes esperando que marzo mándame-a-ver llegue. La liquidez la construyes tú, no el cliente.

[Desempeño]

Pedro, aquí el foco es entender que ya estás operando en zona roja de riesgo operativo. Un cliente que representa el 50 % de tus ingresos y 180 días de mora implica que tus indicadores estructurales están desalineados con la realidad financiera. Antes de actuar, revisa tres métricas que te permitirán decidir con serenidad:

1. Rotación real de cartera: identifica cuánto se ha extendido el ciclo completo de cobro. Si el promedio supera los 75 días, estás financiando tu operación sin retorno.

2. Dependencia comercial: mide qué porcentaje de tus costos fijos se sostienen únicamente con ese cliente. Si supera el 30 %, cualquier incumplimiento compromete la operación.

3. Índice de severidad de mora: cuánto representa esta deuda sobre tu cartera total. Si supera el 25 %, debes activar un protocolo interno de riesgo.

Con esos datos evaluas, no reaccionas. El cliente puede ser estratégico, pero tu empresa lo es más. Cuando los indicadores te muestran que la sostenibilidad está comprometida, la decisión ya no es emocional: es técnica. El plan de pagos que propones es correcto, pero solo si se acompaña de límites estrictos para que no vuelvas a caer en la misma curva de riesgo.

[Maricí]

Saludos colegas
Pedro, lo que describes suele ocurrir cuando la gestión del crédito depende de relaciones personales y no de procesos claros. Más allá del cliente puntual, tu empresa necesita ordenar internamente cómo otorga, controla y recupera cartera.

Mis sugerencias desde el enfoque organizacional:

• Define el rol de “Gestor de Cartera” aunque sea una función parcial. Alguien debe ser responsable de dar seguimiento con protocolos definidos, no según la urgencia del día.

• Estandariza el proceso de cobro: recordatorios automáticos, comunicaciones formales, escalamiento progresivo y registro de cada interacción. La improvisación agota al equipo y debilita tu posición.

• Cupo y plazo no los define el vendedor. Si tu equipo comercial está presionado por cerrar ventas, cederá en plazos que no puedes sostener. Ajusta ese flujo para que las decisiones vengan de criterios técnicos.

• Reúne al equipo y establece una política clara: qué pasa cuando un cliente supera 60, 90 y 120 días. Que todos sepan cómo actuar.

La clave es quitarle al “cliente grande” la capacidad de manejar tu estructura desde afuera. Cuando el equipo sigue un proceso, la organización se vuelve más firme y tú negocias con mucha más fuerza.