@Frank, entiendo perfectamente el desafío. El problema que describes es la variabilidad operativa, y es uno de los obstáculos más comunes cuando una empresa empieza a escalar. Cuando la calidad depende del "ánimo" del equipo o de quién atienda ese día, el valor de tu marca se pone en riesgo.

Aquí tienes una propuesta de respuesta estructurada para abordar este problema:

Estrategia para Estandarizar la Calidad del Servicio

Para eliminar la brecha entre la excelencia y la deficiencia, es necesario pasar de un modelo basado en la "buena voluntad" a uno basado en sistemas. Aquí están los pilares que puedes implementar:

a- Definición de Estándares (SOP)

No puedes medir lo que no has definido. Necesitas crear Procedimientos Operativos Estándar (SOP).

b- Implementación de un "Service Blueprint"

Dibuja el viaje del cliente e identifica los "Momentos de la Verdad" (puntos críticos donde el cliente suele quejarse).
Establece protocolos específicos para esos puntos. Si hay quejas recurrentes en una etapa específica, rediseña ese paso del proceso.

c- Sistema de Feedback en Tiempo Real

No esperes a que el cliente esté tan molesto que decida quejarse. Sé proactivo: Aplica encuestas NPS (Net Promoter Score) y automatiza una pregunta breve al finalizar el servicio.

d- Capacitación y Cultura

La variabilidad suele venir de una falta de alineación en el equipo.

• Sesiones de "Casos de Éxito y Error": Reúne al equipo quincenalmente para analizar un caso excelente y uno deficiente (sin señalar culpables, sino analizando el proceso).

• Incentivos ligados a la satisfacción: Si el bono del equipo depende de la calificación del cliente, la calidad se vuelve una prioridad para todos.

De las intervenciones sobre la gestión de lavanderías, se pueden agrupar las mejores prácticas en cuatro pilares:

1- Optimización operativa y sostenibilidad

• Mantenimiento y Tecnología: Implementar mantenimiento preventivo de maquinaria e integrar tecnología IoT para control remoto y dosificación automática.
• Eficiencia: Utilizar sistemas de recuperación de agua (hasta 85% de ahorro) y de calor para reducir costos operativos.
• Calidad: Establecer controles rigurosos en cada etapa (lavado, secado, planchado) y supervisar la calidad del agua.

2- Gestión financiera basada en datos (KPI)

• Control de costos: Supervisar diariamente la caja y analizar semanalmente el consumo de suministros por lote para evitar fugas de rentabilidad.
• Indicadores clave: Medir el porcentaje de retrabajos (prendas vueltas a lavar), el índice de puntualidad en entregas y la tasa de clientes recurrentes.

3- Experiencia del cliente y estrategia comercial

• Marketing de confianza: "Hacer visible lo invisible" mostrando procesos en redes sociales para generar confianza y optimizar el SEO local para dominar la búsqueda en el barrio.
• Diferenciación: Ofrecer servicios premium o exprés y establecer protocolos claros para incidencias con prendas dañadas.
• Fiabilidad: Cumplir estrictamente con los tiempos de entrega; es preferible prometer menos y entregar más.

4- Estructura organizativa y equipo

• Claridad de roles: Definir funciones específicas (quién recibe, quién clasifica, quién entrega) para evitar errores.
• Herramientas visuales: Sustituir manuales densos por guías visuales rápidas pegadas junto a las máquinas.
• Mejora continua: Realizar reuniones semanales de 10 minutos para ajustar fallos recurrentes y mejorar el flujo de trabajo.

Interesantes aportes en este chat. Tengo experiencia en este tipo de negocio. Suerte @ivan !

Exelentes contribuciones...
Muchas gracias por sus aportes.

Contabilidad básica.
Hola, tengo una inquietud. Mientras doy los primeros pasos con mi empresa... ¿qué registros son necesarios para mantener una contabilidad sana? No tengo aún a un contable o experto para tal fin.

@GestionaFácil dijo en PYME con alta morosidad:

@pedro_col, el caso expuesto refleja un problema estructural clásico en las pymes colombianas de sectores mayoristas y distribuidores: alta concentración de cartera en pocos clientes + plazos largos + ausencia de políticas de crédito robustas = descalce crónico de capital de trabajo y deterioro de liquidez.

El equipo de este foro quisimos indagar un poco antes de dar una respuesta y dejar comentarios.

Algunos puntos técnicos y recomendaciones prácticas que hemos aplicado con éxito en empresas similares (distribuidores de autopartes, ferretería industrial, insumos agro, etc.):

1-. Segmentación ABC de la cartera y límite de crédito dinámico

• Clientes A (20 % de clientes que representan 80 % de la facturación) → máximo 45-60 días plazo y cupo revisado trimestralmente con base en capacidad de pago real (centrales de riesgo + flujo de caja histórico).
• Clientes B y C → máximo 30 días y cupo más conservador.

2- Scoring interno de riesgo (se puede hacer en Excel avanzado o con herramientas low-cost como Creditro o similares)

• Variables típicas que pondero:
  Antigüedad del cliente
  % de mora histórica en los últimos 12 meses
  Rotación promedio de su propio inventario.

• Endeudamiento financiero reportado en centrales
  Con esto se asigna automáticamente el cupo y el plazo; elimina la subjetividad del “es cliente de toda la vida”.

3- Refinanciación estructurada y con garantía

Cuando un cliente grande entra en mora > 90 días y debe > 15-20 % de tu cartera total:

• Firma de pagaré + letra de cambio en blanco por el total adeudado.

• Acuerdo de pago con abono inicial mínimo del 20-30 % y el saldo en 4-6 cuotas mensuales.

• Cláusula de vencimiento anticipado total si incumple una sola cuota.

• Intereses moratorios del 1,5-2 % mensual efectivo (el
  máximo legal sin usura).

• Esto convierte la cuenta por cobrar incobrable en un título valor ejecutivo y te da músculo jurídico real.

4- Fondo de provisión para cartera (contablemente obligatorio y financieramente saludable).

Provisionar mensualmente el 100 % de la cartera > 180 días y el 50 % de la que está entre 90-180 días. Sí duele en el estado de resultados, pero evita el “maquillaje” contable y te obliga a ser más estricto.

5- Financiamiento de la cartera (factoring o confirming)

En Colombia hay entidades como Bancóldex, Finagro (si aplica), La Hipotecaria, Credifamilia y varios bancos que compran cartera comercial a tasas entre 1,2 % y 1,8 % mensual. Para una pyme con cartera sana (>70 % corriente) es perfectamente viable y resuelve el problema de inmediato.

6- Cambio cultural interno

• El vendedor NO define más el cupo ni el plazo; lo define - Riesgos/Cartera con base en el scoring.

• Parte variable del comercial atada al indicador “días promedio de cartera ponderada” del cliente que trae. Así se alinea el incentivo.

En resumen: el problema no es la “situación del país” ni la “mala fe” de los clientes (aunque existe); el problema principal es la ausencia de una gestión profesional de crédito y cobranza. Implementando las medidas anteriores, en empresas que he asesorado hemos logrado bajar la mora > 90 días de 35-45 % a menos del 8 % en 12-18 meses, sin perder volumen significativo de ventas.
Si alguien del foro quiere, puedo compartir una plantilla básica de scoring y de acuerdo de pago que uso con mis clientes de consultoría.

Excelente comentario.