@maría-josé, saludos...

Para financiar la expansión de tu inventario sin recurrir al crédito bancario, considera estas estrategias alternativas:

Reinversión de utilidades: Evalúa si es posible reinvertir las ganancias generadas por tu empresa en la compra de nuevo inventario.

Aunque esto puede limitar la distribución de beneficios a corto plazo, te permitirá mantener el control total de tu negocio sin endeudarte.

Optimización de flujo de caja: Revisa cómo se gestiona el flujo de caja en tu empresa.

Quizás puedas renegociar términos con tus proveedores para obtener mejores condiciones de pago o identificar áreas donde puedas liberar capital, como inventario que no se mueve o gastos no esenciales.

Venta anticipada o preventa: Si tienes productos de alta demanda, considera realizar ventas anticipadas o preventas.

Esto te permitirá generar ingresos antes de que llegue el inventario, reduciendo la necesidad de financiamiento externo.

Alianzas estratégicas: Explora la posibilidad de formar alianzas estratégicas con otras empresas que puedan beneficiarse de tu crecimiento.

Esto podría incluir acuerdos de distribución, venta cruzada o incluso compartir costos de inventario.

Implementar una combinación de estas estrategias puede proporcionarte la flexibilidad financiera necesaria para expandir tu inventario sin depender exclusivamente de préstamos bancarios.

@apereira
Podemos enumerar muchas buenas prácticas para resolver el problema que te aqueja, pero te recomiendo iniciar con el desarrollo de una comunicación efectiva.

Esto lo puedes lograr aplicando algunas prácticas sencillas:

— Reuniones informativas regulares: Organiza reuniones de equipo donde expliques claramente las metas, las prioridades y las expectativas. Utiliza un lenguaje sencillo y evita jerga técnica.
— Instrucciones claras y concisas: Asegúrate de que las instrucciones sean lo más claras y concisas posibles. Utiliza diagramas o listas si es necesario.
— Canales de comunicación abiertos: Fomenta un ambiente donde los empleados se sientan cómodos para hacer preguntas y expresar sus dudas.
— Retroalimentación constante: Ofrece retroalimentación constructiva y específica sobre el desempeño de cada empleado.

No te llevará mucho tiempo probar con estas prácticas y muy probablemente obtendrás mejoras importantes. Después vendrían otras estrategias para seguir mejorando, pero por ahora, creo que no debes involucrar más de lo dicho. ¡No dejes de comentarnos los resultados!

Hola Roberto,

¡Buena pregunta!

Desarrollar una estrategia de precios no es un juego de azar, es más como un arte con un toque de ciencia.

Considera los siguientes aspectos para guiarte en el proceso:

1. Conoce tu mercado: ¿Qué está haciendo tu competencia? ¿Cómo están posicionados sus precios en comparación con el valor que ofrecen? Haz un poco de espionaje amigable, esto te dará un punto de partida sólido.

2. Entiende tu costo: No pongas precios sin saber cuánto te cuesta ofrecer tus servicios. Suma todos los costos (fijos y variables) y asegúrate de que tu precio cubra estos y deje un margen de ganancia. La idea es que no trabajes solo para cubrir costos, ¿verdad?
   Al respecto te dejo los siguientes post que te ayudarán:

• Cálculo de los costos de servicio de una empresa consultora

• Costos fijos y variables de una empresa

3. Define tu propuesta de valor: ¿Por qué tus servicios son únicos? ¿Qué te diferencia del resto? Si ofreces algo que otros no pueden igualar, tus precios pueden reflejar esa exclusividad.

4. Segmenta tu clientela: No todos tus clientes tienen la misma disposición a pagar. Puedes ajustar tus precios según segmentos de clientes, ofreciendo diferentes niveles de servicio o paquetes.

5. Elige tu estrategia de precios:

   • Costo más margen: Una fórmula clásica, donde sumas un margen sobre el costo.
   • Precios competitivos: Ajusta tu precio basado en la competencia. Esto puede ser útil si estás en un mercado saturado.
   • Precios basados en el valor: Si tus clientes perciben un valor alto en tu servicio, puedes fijar precios más altos, justificando que obtienen lo que pagan.

6. Prueba y ajusta: Una vez establecido un precio, monitorea su impacto. Si ves que los clientes lo aceptan sin problemas, genial. Si ves resistencia, considera ajustarlo.

Recuerda, el precio no es solo un número, es parte de cómo te posicionas en el mercado.

Hola @María-José,

Me sumo a este excelente hilo con una perspectiva enfocada en el seguimiento.

Todos los aportes previos han sido valiosos, y yo añadiría esto: un presupuesto sin indicadores de desempeño es como tener un mapa sin brújula.

Sugiero que definas, al menos, 3 indicadores clave al implementar tu presupuesto:

Desviación presupuestaria (%): cuánto varía lo real frente a lo presupuestado.

Cumplimiento por área o partida: qué áreas respetan sus límites y cuáles no.

Rentabilidad sobre gastos: cuánto te retorna cada peso invertido.

No se trata solo de controlar, sino de usar el presupuesto como herramienta de mejora. Cuando revises mes a mes, pregúntate: ¿esta partida cumplió su objetivo? ¿Podemos optimizar? Así transformas el presupuesto en algo vivo y estratégico.

Recientemente, Marco Tulio nos compartió un comentario muy positivo sobre un artículo de David Polo Moya: ¿Cómo hacer el mapa de procesos de una clínica odontológica?, el cual elogiaba la claridad y precisión en la descripción de cómo gestionar centros dentales.

Este tema no solo es vital para mejorar la operación de las clínicas odontológicas, sino que también es un gran apoyo para la docencia en esta área.

Planteamos el siguiente caso para discutir y aportar ideas:

Imaginemos que estamos ayudando a una clínica odontológica a estructurar sus procesos.

Los objetivos son mejorar la eficiencia operativa, asegurar la calidad del servicio y maximizar la satisfacción del paciente.

¿Cuál sería la estrategia más adecuada para crear un mapa de proceso?

Hola, @ross-esteves
Es un problema el control deficiente del inventario lo que puede ocasionar el caos en la empresa, especialmente con múltiples ubicaciones.

Esto te puede llevar a materializar riesgos como la pérdida de oportunidades de ventas y captación de clientes; y hasta la pérdida de reputación de la empresa.

Al respecto, te dejo algunas sugerencias para poner orden en el control de inventario:

• Implementa un Sistema de Gestión de Inventarios:

En este caso podrías usar un software especializado, puedes mirar en el mercado cuáles son las mejores opciones, y así podrás centralizar el control del inventario.

Estas herramientas te permitirán rastrear el inventario en tiempo real, gestionar los niveles de stock y coordinar entre la tienda principal y las sucursales.

• Establece Procedimientos Estandarizados:

Crea procedimientos claros para la entrada y salida de productos, y asegúrate de que todas las tiendas los sigan.

Esto incluye etiquetar productos, registrar movimientos y realizar auditorías periódicas.

• Capacita al Personal:

Por supuesto, es indispensable que entrenes a tu equipo en el uso del sistema de gestión y en prácticas de control de inventario.

Un personal bien capacitado es clave para mantener la precisión y el orden.

Espero que estos pasos te ayuden a llevar un control eficiente del inventario.

@maríafernanda Hola,

Además de las sugerencias dadas por Milagros y Maricí te dejo las siguientes:

Toma en cuneta que para poner orden en el "poder de decisión" sin tener que centralizar todo, lo ideal es estructurar mejor quién decide qué y hasta dónde. Esto no tiene por qué ser complicado.

• Crea "rango de acción":
  Define límites claros para cada área. Por ejemplo, establece montos máximos que cada líder puede autorizar sin necesidad de aprobación superior. Así, todos saben hasta dónde pueden llegar sin que se les vaya la mano.

• Checklist básico:
  Diseña un checklist simple que cada líder use antes de tomar decisiones importantes. Esto asegura que se cumplan ciertos pasos antes de dar luz verde a un gasto o adquisición. De esta manera, evitas las sorpresas desagradables.

• Revisiones periódicas, no invasivas:
  Haz revisiones mensuales o trimestrales de las decisiones tomadas. Esto no solo ayuda a detectar cualquier extralimitación a tiempo, sino que también permite ajustar los procesos y empoderar a quienes lo están haciendo bien.

La clave es darles a todos las herramientas y límites necesarios para tomar decisiones con confianza, sin perder el control global.
¡Orden sí, burocracia no!

Saludos @apereira.

En contabilidad, diferenciar costos es como definir métricas: cuanto más específicos y alineados con tus objetivos, mejores serán los resultados.

Puedes empezar preguntándote: ¿Qué gastos influyen directamente en la creación de valor para el cliente y cuáles solo apoyan el funcionamiento general?

Identifica los costos de producción en función de su contribución al producto final, y clasifica los gastos operativos como los que no impactan directamente el proceso productivo.

Te sugiero que lleves un registro de desempeño mensual para evaluar en qué medida tus inversiones en ambos frentes contribuyen a la eficiencia general y al cumplimiento de tus objetivos.

¡Esto es clave para mantener un rendimiento claro y constante!

Saludos @JosefinaV,

Desde una perspectiva de desempeño organizacional, delegar no es solo un acto de confianza, es una necesidad operativa cuando se quiere escalar. El cuello de botella que se genera al centralizar decisiones afecta directamente los indicadores de eficiencia, oportunidad y calidad.

Una buena práctica es mapear los procesos clave y revisar dónde se detienen por falta de autonomía:

1. ¿En qué punto esperan aprobación?
2. ¿Qué decisiones pueden resolverse con criterios claros sin escalar cada vez?

Al delegar con métricas asociadas como tiempos de respuesta, satisfacción del cliente, o rotación de inventarios puedes hacer seguimiento real y corregir desviaciones a tiempo.

La clave está en que la delegación no debe ser emocional ni por intuición, sino respaldada por estructura y datos. Así garantizas que los resultados no solo se mantengan, sino que mejoren.

Saludos
Un modelo de asignación de responsabilidades solo es efectivo si puedes medir qué tan bien está funcionando.
Desde el enfoque del desempeño, recomiendo que cada tipo de estructura fija, por habilidades, multifuncional o por proyectos esté acompañada de indicadores claros.
Ejemplos:

1. Si tienes roles fijos, mide productividad por área.

2. Si trabajas por proyectos, mide cumplimiento de tiempos y objetivos.

3. Si eres multifuncional, evalúa satisfacción del equipo y capacidad de respuesta ante imprevistos.

Las decisiones sobre estructura deben estar al servicio de los resultados organizacionales, no al revés.
En resumen: el modelo ideal es el que te permite ejecutar con eficiencia y corregir a tiempo cuando algo no encaja. Sin medición, todo es intuición.

Saludos Colegas
Desde la perspectiva de análisis de rendimiento, más allá de aplicar NPS o CSAT como indicadores aislados, sugiero integrar la satisfacción del cliente dentro del tablero general de desempeño del negocio. ¿Por qué? Porque medir sin conectar con las decisiones operativas y estratégicas es simplemente acumular datos.

Por ejemplo, si detectas un descenso en satisfacción, pregúntate:

• ¿Está alineado con cambios en tiempos de entrega?

• ¿Con la rotación de personal?**

• ¿Con una modificación reciente en el producto o servicio?**

Vincula estos datos con otros KPIs para encontrar relaciones causales y no solo correlaciones.

Y algo fundamental: establece un umbral mínimo de satisfacción aceptable. Si tu NPS baja de cierto punto, eso debe activar una revisión operativa. En otras palabras, usa la satisfacción del cliente como un indicador de alerta temprana, no como un dato decorativo.

Saludos
Un modelo de asignación de responsabilidades solo es efectivo si puedes medir qué tan bien está funcionando.
Desde el enfoque del desempeño, recomiendo que cada tipo de estructura fija, por habilidades, multifuncional o por proyectos esté acompañada de indicadores claros.
Ejemplos:

1. Si tienes roles fijos, mide productividad por área.

2. Si trabajas por proyectos, mide cumplimiento de tiempos y objetivos.

3. Si eres multifuncional, evalúa satisfacción del equipo y capacidad de respuesta ante imprevistos.

Las decisiones sobre estructura deben estar al servicio de los resultados organizacionales, no al revés.
En resumen: el modelo ideal es el que te permite ejecutar con eficiencia y corregir a tiempo cuando algo no encaja. Sin medición, todo es intuición.

Cordial Saludo.
El componente “Personas” de EOS tiene una implicación directa sobre la productividad y eficiencia operativa. Si hablamos de desempeño, no se trata solo de tener buenos perfiles, sino de evaluar si el talento está generando resultados medibles desde su posición.

Desde mi experiencia, recomiendo acompañar la aplicación del Accountability Chart con indicadores por rol:
1. ¿Qué se espera de cada puesto?
2. ¿Cómo se mide el éxito?
3. ¿Qué alertas se activan si no se cumplen ciertos mínimos?

Además, incluir evaluaciones periódicas tipo “GWC” (lo entiende, lo quiere, tiene capacidad) vinculadas a objetivos trimestrales puede ayudar mucho. Eso evita caer en evaluaciones subjetivas o en “sentimientos” y permite tomar decisiones objetivas para mover, capacitar o reestructurar.

En resumen: sí, personas correctas, pero con métricas claras. Porque lo que no se mide, se interpreta… y eso cuesta caro.

Saludos @JosefinaV,

Desde una perspectiva de desempeño organizacional, delegar no es solo un acto de confianza, es una necesidad operativa cuando se quiere escalar. El cuello de botella que se genera al centralizar decisiones afecta directamente los indicadores de eficiencia, oportunidad y calidad.

Una buena práctica es mapear los procesos clave y revisar dónde se detienen por falta de autonomía:

1. ¿En qué punto esperan aprobación?
2. ¿Qué decisiones pueden resolverse con criterios claros sin escalar cada vez?

Al delegar con métricas asociadas como tiempos de respuesta, satisfacción del cliente, o rotación de inventarios puedes hacer seguimiento real y corregir desviaciones a tiempo.

La clave está en que la delegación no debe ser emocional ni por intuición, sino respaldada por estructura y datos. Así garantizas que los resultados no solo se mantengan, sino que mejoren.

Hola Frank, al hablar de escalar un servicio financiero B2B, te enfrentas al reto de mantener precisión y fiabilidad... en volumen. Desde la perspectiva de desempeño, te diría que el primer paso es desarrollar indicadores clave específicos para cada etapa de tu servicio (desde la adquisición del cliente hasta la ejecución del servicio y seguimiento).

Además, algo que muchas veces se pasa por alto es el control de calidad en escalamiento. Asegúrate de que cada nuevo cliente tenga la misma experiencia de servicio que los primeros. Esto implica estandarizar procesos críticos:
1. Usar tableros de control
2. Mantener ciclos cortos de retroalimentación.

Escalar no es solo crecer, es crecer sin desviarte de tus métricas clave. Y en B2B financiero, donde un error cuesta caro, eso es aún más crítico.

Buen dia.
María Fernanda
tu situación es delicada, pero no insalvable. Desde una perspectiva de rendimiento, lo primero que te recomiendo es medir el costo real de perder a esos talentos clave, más allá del salario: impacto en productividad, retraso en entregas, curva de aprendizaje de reemplazos, etc.

Con esa información clara, puedes justificar inversiones específicas en programas de fidelización interna con ROI tangible.
Por ejemplo:
1. Mentorías cruzadas
2. Rotación de roles para evitar el estancamiento y hasta asignación temporal en proyectos de alto impacto.

También, es clave aplicar indicadores tempranos de desmotivación: ausencias leves, menor participación, reducción de iniciativas propias; si los identificas a tiempo, puedes actuar antes de que llegue la renuncia.

Y ten presente: si tu equipo siente que su crecimiento profesional está alineado con los objetivos del negocio, estarán más dispuestos a quedarse, incluso sin igualar una oferta externa.

Saludos,
En estos casos, además del aspecto humano y legal, hay un punto que a veces se pasa por alto: el análisis de impacto en los indicadores de desempeño del área afectada.
Cuando una persona con buen rendimiento sale de la organización, se debe prever cómo cubrir ese vacío operativo y evaluar si habrá afectación en plazos, calidad o carga de trabajo.
Recomiendo hacer una revisión rápida de los KPIs relacionados con su puesto y preparar un plan de transición, aunque sea temporal.
Esto ayuda a mantener la eficiencia y evita que el equipo se desequilibre o que caigan los estándares sin darte cuenta.

Buen día Colegas
Desde una perspectiva de análisis de gestión, evaluar la consistencia entre el balance general y el estado de resultados es como auditar la ejecución de un proyecto. No basta con que los números cuadren: deben contar una historia coherente sobre el desempeño de la organización.

Una herramienta que recomiendo mucho es el análisis de desviaciones entre lo presupuestado y lo realmente ejecutado. Si el estado de resultados muestra una utilidad neta muy por debajo de lo proyectado, deberías ver reflejado ese desvío en gastos operativos inesperados o caída de ingresos. Esa es una señal de alerta de bajo desempeño o problemas en la ejecución del plan estratégico.

Además, vincular indicadores financieros con indicadores de desempeño (como rotación de inventarios, tiempo de cobranza o rentabilidad por unidad de negocio) puede revelar si la operación está realmente alineada con los objetivos globales. Lo importante no es solo identificar inconsistencias, sino traducirlas en decisiones para mejorar.

Hola
Lo planteado por @pedrojose es un ejemplo claro de cómo el control de costos puede convertirse en una herramienta poderosa para el rendimiento organizacional.

Desde el punto de vista de desempeño, lo relevante no es solo cómo se distribuyen los costos, sino cómo impactan los resultados de cada unidad. Es decir, no basta con repartirlos, hay que entender si esa imputación genera valor, eficiencia o ventaja competitiva.

Para esto, sugiero asociar cada unidad de costos con indicadores de productividad y eficiencia. Por ejemplo, el equipo de ventas A puede tener un costo menor, pero si genera también menos ingresos, el análisis cambia.

Costeo por sí solo no basta: debe ir acompañado de análisis de desempeño. Lo ideal es tener dashboards que integren costo por unidad + resultados logrados.
Así se pueden tomar decisiones más certeras, como premiar a quienes generan mayor rentabilidad, no solo menores costos.

Saludos Roberto.
Lo que planteas es una decisión estratégica de alto impacto. Desde una perspectiva de desempeño, hay una palabra clave: alineación.

Un proceso bien diseñado que no esté alineado con los objetivos del negocio y con los indicadores clave, no es más que papel bonito.

Si el equipo interno está al límite y no tiene la capacidad de diseñar con foco en resultados medibles, entonces la consultora puede ser la mejor vía para garantizar ejecución y medición efectiva.

Eso sí: exige indicadores desde el inicio. Que cada proceso nuevo venga con su:
1. métrica de éxito
2. Su responsable
3. La frecuencia de revisión.

De nada sirve un flujo si no puedes ver si mejora realmente el desempeño. Y recuerda: lo que no se mide, no se mejora.