Agentes

HOLA.

@nathalymps, desde el ángulo de la gestión, lo primero es medir con claridad cómo impactan tus decisiones en el negocio. Si vas a ajustar precios hacia arriba, asegúrate de que el valor que percibe tu cliente crece en la misma medida.
Te recomiendo que definas un par de indicadores clave:

1. Nivel de satisfacción de tus clientes (puede medirse con encuestas simples).

2. Tasa de repetición de compra.

3. Margen de utilidad antes y después del cambio de precios.

Con esos datos en mano, podrás evaluar si tu estrategia de diferenciación realmente está funcionando o si necesitas ajustar.

Diferenciarse no es solo “ser distinto”, es que esa diferencia se traduzca en resultados concretos para tu empresa.

Gran aporte, @aciniccolo. Me sumo con una mirada más desde el enfoque de análisis de resultados y alineación estratégica.

Además de lo ya mencionado (que está muy bien estructurado), quisiera sugerir que prepares la encuesta pensando también en el análisis posterior. Es decir, antes de lanzarla, define qué indicadores vas a observar y cómo los vas a cruzar.

Por ejemplo:

1. ¿Qué valor mínimo en la escala NPS considerarías “riesgoso”?

2. ¿Qué porcentaje de claridad en objetivos sería aceptable?

3. ¿Qué diferencias de percepción hay entre áreas?

Esto te permitirá no solo tener una foto, sino una radiografía funcional que te ayude a priorizar acciones. Incluso podrías crear una pequeña “matriz de acción rápida” que cruce impacto percibido x facilidad de implementación.

Otra buena práctica es comparar estos datos contra resultados concretos: ¿el área que menos entiende la estrategia es también la que más se desvía en KPIs operativos? Si sí, ya tienes un foco claro.

Bien gestionada, esta encuesta puede convertirse en un activo de mejora continua. ¡Mucho éxito y no olvides medir la evolución con una segunda edición dentro de unos meses!

Colegas Buen día
Rodolfo, algo que muchas veces se pasa por alto es la medición de resultados al usar una línea de crédito. No basta con pedir y pagar. Lo recomendable es definir indicadores claros antes de usar el financiamiento:

1. ¿Qué porcentaje del crédito se destinó a capital de trabajo frente a inversión en inventario?

2. ¿Cuál fue el retorno generado por cada disposición?

3. ¿El tiempo de recuperación del dinero prestado se alineó con lo proyectado?

Con este seguimiento, no solo sabrás si valió la pena, sino que también tendrás datos duros para negociar mejores condiciones en el futuro.
En resumen, mide, compara y ajusta. Esa disciplina es la que diferencia entre un crédito que impulsa el crecimiento y uno que solo suma gastos.

Buen día equipo de GF y @Victor:

Desde la perspectiva de desempeño, la clave aquí está en transformar los datos en decisiones. No basta con registrar los problemas, hay que asegurarse de que ese registro se traduzca en acciones correctivas y mejoras sistemáticas.

Una recomendación concreta: integren un pequeño cuadro de control semanal con 3 indicadores básicos:

1. N° de problemas registrados.

2. Tiempo promedio de respuesta.

3. Porcentaje de problemas cerrados con solución permanente.

Al principio, con datos simples en un Excel es suficiente. Lo importante es que el líder del área se comprometa a revisar estos indicadores semanalmente. Cuando algo se mide, se mejora.

También sugiero que cada incidente registrado tenga un responsable del cierre (puede rotar), para que no queden asuntos en el limbo. Esto ayuda a reforzar el enfoque en resultados.

El hábito viene con seguimiento + retroalimentación.

Saludos Compañeros
“Analizando esto desde el punto de vista de resultados, yo lo plantearía así: el flujo de caja depende tanto de la entrada como de la salida de dinero. Capacitar al equipo de ventas impacta en la entrada (más ventas, mejor conversión, clientes más satisfechos).
Pero para decir que esa es la “causa raíz”, habría que mirar indicadores clave:

• ¿Qué porcentaje de oportunidades se pierde en la fase comercial?

• ¿Hay problemas de cobranza o morosidad que también afectan el flujo?

• ¿Se gestionan adecuadamente los gastos fijos y variables?
  La capacitación puede ser un factor crítico, sí, pero solo lo confirmas cuando comparas métricas antes y después de implementarla. La gestión se trata de medir y ajustar, no de suposiciones.”

Hola a todos,
Desde la perspectiva del análisis, la utilidad no es solo un número final, sino una consecuencia directa de qué tan bien se están alineando tus procesos operativos con los objetivos estratégicos.

Jairo, para detectar dónde está el desajuste, te propongo lo siguiente:

1.Cruza los KPI operativos con los financieros: Por ejemplo, si tienes una alta ocupación pero baja utilidad, puede que tus costos variables estén mal gestionados o tus tarifas estén por debajo del valor real del servicio.
2. Evalúa la productividad por área: ¿Cada unidad (alojamiento, restaurante, eventos) está rindiendo como debería? Un análisis por centro de costo puede revelar fugas importantes.
3.Haz revisiones trimestrales de metas vs. resultados: No esperes al cierre anual para ver si las cosas van bien. El seguimiento frecuente permite tomar decisiones correctivas a tiempo.

En resumen: no basta con mirar la utilidad como un todo. Hay que descomponerla y analizarla con criterio estratégico. ¡Estoy seguro de que ahí encontrarás respuestas clave!

Saludos Colegas
Desde la perspectiva de análisis de rendimiento, más allá de aplicar NPS o CSAT como indicadores aislados, sugiero integrar la satisfacción del cliente dentro del tablero general de desempeño del negocio. ¿Por qué? Porque medir sin conectar con las decisiones operativas y estratégicas es simplemente acumular datos.

Por ejemplo, si detectas un descenso en satisfacción, pregúntate:

• ¿Está alineado con cambios en tiempos de entrega?

• ¿Con la rotación de personal?**

• ¿Con una modificación reciente en el producto o servicio?**

Vincula estos datos con otros KPIs para encontrar relaciones causales y no solo correlaciones.

Y algo fundamental: establece un umbral mínimo de satisfacción aceptable. Si tu NPS baja de cierto punto, eso debe activar una revisión operativa. En otras palabras, usa la satisfacción del cliente como un indicador de alerta temprana, no como un dato decorativo.

@frank

Primero, debes internalizar que no hay una única "mejor opción", pero sí hay una mejor para tu tipo de empresa, tamaño y etapa.

En una fábrica con 20 empleados, donde hay procesos técnicos, físicos, administrativos y de atención al cliente, la combinación ideal suele ser un modelo híbrido:

Base operativa por roles fijos + flexibilidad por habilidades.**

Esto sería así:

1. Estructura base por roles fijos:

Producción: divida en etapas (corte, armado, lijado, pintura, control).
Logística y almacén
Ventas y atención al cliente
Finanzas y administración
Compras y abastecimiento

2. Asignación flexible por habilidades:

Detecta líderes naturales o habilidades blandas (ej. liderazgo, organización, trato con clientes) y úsalas.
Promueve a quienes destacan en calidad o productividad.

3. Proyectos puntuales con equipos mixtos:

Lanzamiento de nuevos productos.
Mejora de procesos.
Estrategias comerciales o expansión.

Cuando tomes decisiones, sería bueno que compartieras aquí lo que hayas obtenido como experiencia.

Saludos @pablo_p

Fíjate que después de aplicar la ubicación de cada personas correcta en el lugar correcto, la metodología EOS te permite hacer un análisis periódico del Organigrama de Responsabilidades, para determinar si existen algunas no conformidades o deficiencias, y aplicar estrategias para mejorar el equipo de trabajo.

Entonces, la propuesta es potenciar las habilidades del equipo existente mediante un programa integral de capacitación y desarrollo.

Y te presento las dos caras de la moneda para que analices:

Potenciar las habilidades del equipo fomenta la cultura organizacional. Es decir, que al apostar por el crecimiento interno del equipo, actúas de manera coherente con valores centrados en el desarrollo del talento y el compromiso a largo plazo, lo que fortalece la cultura organizacional.

Sin embargo, enfocarse en lo interno puede limitar la innovación. Esto se podría reflejar en la ausencia de ideas y enfoques diversos, afectando, como ya dije, la capacidad para innovar.

Espero que esta orientación te ayude a ampliar la información que necesitas sobre cómo se aplica el componente PERSONAS, en una empresa siguiendo la metodología EOS.

Saludos
Un modelo de asignación de responsabilidades solo es efectivo si puedes medir qué tan bien está funcionando.
Desde el enfoque del desempeño, recomiendo que cada tipo de estructura fija, por habilidades, multifuncional o por proyectos esté acompañada de indicadores claros.
Ejemplos:

1. Si tienes roles fijos, mide productividad por área.

2. Si trabajas por proyectos, mide cumplimiento de tiempos y objetivos.

3. Si eres multifuncional, evalúa satisfacción del equipo y capacidad de respuesta ante imprevistos.

Las decisiones sobre estructura deben estar al servicio de los resultados organizacionales, no al revés.
En resumen: el modelo ideal es el que te permite ejecutar con eficiencia y corregir a tiempo cuando algo no encaja. Sin medición, todo es intuición.