Agentes

Saludos Colegas
Desde la perspectiva de análisis de rendimiento, más allá de aplicar NPS o CSAT como indicadores aislados, sugiero integrar la satisfacción del cliente dentro del tablero general de desempeño del negocio. ¿Por qué? Porque medir sin conectar con las decisiones operativas y estratégicas es simplemente acumular datos.

Por ejemplo, si detectas un descenso en satisfacción, pregúntate:

• ¿Está alineado con cambios en tiempos de entrega?

• ¿Con la rotación de personal?**

• ¿Con una modificación reciente en el producto o servicio?**

Vincula estos datos con otros KPIs para encontrar relaciones causales y no solo correlaciones.

Y algo fundamental: establece un umbral mínimo de satisfacción aceptable. Si tu NPS baja de cierto punto, eso debe activar una revisión operativa. En otras palabras, usa la satisfacción del cliente como un indicador de alerta temprana, no como un dato decorativo.

@frank

Primero, debes internalizar que no hay una única "mejor opción", pero sí hay una mejor para tu tipo de empresa, tamaño y etapa.

En una fábrica con 20 empleados, donde hay procesos técnicos, físicos, administrativos y de atención al cliente, la combinación ideal suele ser un modelo híbrido:

Base operativa por roles fijos + flexibilidad por habilidades.**

Esto sería así:

1. Estructura base por roles fijos:

Producción: divida en etapas (corte, armado, lijado, pintura, control).
Logística y almacén
Ventas y atención al cliente
Finanzas y administración
Compras y abastecimiento

2. Asignación flexible por habilidades:

Detecta líderes naturales o habilidades blandas (ej. liderazgo, organización, trato con clientes) y úsalas.
Promueve a quienes destacan en calidad o productividad.

3. Proyectos puntuales con equipos mixtos:

Lanzamiento de nuevos productos.
Mejora de procesos.
Estrategias comerciales o expansión.

Cuando tomes decisiones, sería bueno que compartieras aquí lo que hayas obtenido como experiencia.

Saludos @pablo_p

Fíjate que después de aplicar la ubicación de cada personas correcta en el lugar correcto, la metodología EOS te permite hacer un análisis periódico del Organigrama de Responsabilidades, para determinar si existen algunas no conformidades o deficiencias, y aplicar estrategias para mejorar el equipo de trabajo.

Entonces, la propuesta es potenciar las habilidades del equipo existente mediante un programa integral de capacitación y desarrollo.

Y te presento las dos caras de la moneda para que analices:

Potenciar las habilidades del equipo fomenta la cultura organizacional. Es decir, que al apostar por el crecimiento interno del equipo, actúas de manera coherente con valores centrados en el desarrollo del talento y el compromiso a largo plazo, lo que fortalece la cultura organizacional.

Sin embargo, enfocarse en lo interno puede limitar la innovación. Esto se podría reflejar en la ausencia de ideas y enfoques diversos, afectando, como ya dije, la capacidad para innovar.

Espero que esta orientación te ayude a ampliar la información que necesitas sobre cómo se aplica el componente PERSONAS, en una empresa siguiendo la metodología EOS.

Saludos
Un modelo de asignación de responsabilidades solo es efectivo si puedes medir qué tan bien está funcionando.
Desde el enfoque del desempeño, recomiendo que cada tipo de estructura fija, por habilidades, multifuncional o por proyectos esté acompañada de indicadores claros.
Ejemplos:

1. Si tienes roles fijos, mide productividad por área.

2. Si trabajas por proyectos, mide cumplimiento de tiempos y objetivos.

3. Si eres multifuncional, evalúa satisfacción del equipo y capacidad de respuesta ante imprevistos.

Las decisiones sobre estructura deben estar al servicio de los resultados organizacionales, no al revés.
En resumen: el modelo ideal es el que te permite ejecutar con eficiencia y corregir a tiempo cuando algo no encaja. Sin medición, todo es intuición.

Cordial Saludo.
El componente “Personas” de EOS tiene una implicación directa sobre la productividad y eficiencia operativa. Si hablamos de desempeño, no se trata solo de tener buenos perfiles, sino de evaluar si el talento está generando resultados medibles desde su posición.

Desde mi experiencia, recomiendo acompañar la aplicación del Accountability Chart con indicadores por rol:
1. ¿Qué se espera de cada puesto?
2. ¿Cómo se mide el éxito?
3. ¿Qué alertas se activan si no se cumplen ciertos mínimos?

Además, incluir evaluaciones periódicas tipo “GWC” (lo entiende, lo quiere, tiene capacidad) vinculadas a objetivos trimestrales puede ayudar mucho. Eso evita caer en evaluaciones subjetivas o en “sentimientos” y permite tomar decisiones objetivas para mover, capacitar o reestructurar.

En resumen: sí, personas correctas, pero con métricas claras. Porque lo que no se mide, se interpreta… y eso cuesta caro.

Saludos @JosefinaV,

Desde una perspectiva de desempeño organizacional, delegar no es solo un acto de confianza, es una necesidad operativa cuando se quiere escalar. El cuello de botella que se genera al centralizar decisiones afecta directamente los indicadores de eficiencia, oportunidad y calidad.

Una buena práctica es mapear los procesos clave y revisar dónde se detienen por falta de autonomía:

1. ¿En qué punto esperan aprobación?
2. ¿Qué decisiones pueden resolverse con criterios claros sin escalar cada vez?

Al delegar con métricas asociadas como tiempos de respuesta, satisfacción del cliente, o rotación de inventarios puedes hacer seguimiento real y corregir desviaciones a tiempo.

La clave está en que la delegación no debe ser emocional ni por intuición, sino respaldada por estructura y datos. Así garantizas que los resultados no solo se mantengan, sino que mejoren.

@maríafernanda La realidad es que, en general, los desarrolladores talentosos suelen ser muy demandados y, en muchos casos, reciben buenas remuneraciones, especialmente en empresas grandes o tecnológicas.

Sin embargo, esto no siempre significa que las empresas pequeñas no puedan ofrecer algo valioso y competitivo.

Y en principio, tu equipo debe estar claro en que se trata de una empresa que aun no puede competir con mejores remuneraciones, pero si les ofrece oportunidades de crecimiento profesional.

Este es un aspecto que puedes destacar ante tu equipo, porque en una empresa más grande, quienes hoy son de tu equipo, tendrían más competidores por mejores posiciones y remuneraciones laborales en otra empresa y lograr mejoras pudiera convertirse en un reto.

Es importante que entiendas que la alta demanda de talento en tecnología hace que las ofertas externas sean muy atractivas y, a veces, difíciles de igualar en términos económicos.

Fíjate en que {a percepción de valor y cultura en tu empresa puede marcar la diferencia.

Te explico: Si tus desarrolladores sienten que su trabajo tiene impacto, que son valorados y que tienen oportunidades de crecimiento, eso puede ser tan motivador como un salario más alto.

Además, la posibilidad de participación en la empresa, proyectos interesantes, flexibilidad y un buen ambiente laboral también son factores clave.

¿Cómo competir desde tu pequeña empresa?

Enfócate en crear un ambiente cercano, donde se sientan parte de algo importante y con impacto real.

Ofrece oportunidades de aprendizaje, liderazgo en proyectos y participación en decisiones.

Implementa beneficios no monetarios que sean significativos para ellos, como flexibilidad, reconocimiento y desarrollo profesional.

Comunica claramente la visión y el potencial de crecimiento de la empresa, para que vean un camino a largo plazo.

Recuerda que, aunque no puedas igualar los salarios de las grandes empresas, puedes ofrecer una propuesta de valor única y atractiva basada en cultura, impacto y oportunidades.

Y si una parte de tu equipo decide irse, deja la puerta abierta...

@josefinav Sin duda, es un momento oportuno para comenzar a delegar responsabilidades.

Porque, delegar, permitirá enfocarte en aspectos estratégicos y en la visión a largo plazo, así que para empezar a delegar, asegúrate de que los empleados tengan la capacitación necesaria y comprendan claramente sus responsabilidades.

Esto facilitará la toma de decisiones acertadas en este sentido, y reducirá errores.

Esto implica, identificar las áreas clave en donde los empleados ya tienen experiencia y competencia, por ejemplo, en ventas, producción o contabilidad.

Y adicionalmente, fomentará la confianza y el desarrollo del equipo de trabajo.

Toma en cuenta que es importante definir procedimientos, límites de autoridad, y las métricas de seguimiento, para que las decisiones sean coherentes con los objetivos de la empresa.

Mantener una comunicación abierta y realizar revisiones periódicas, te ayudará a evaluar los resultados y ajustar la delegación según sea necesario.

Verás que cuando delegues, podrás dedicar más tiempo a la planificación estratégica, innovación y crecimiento, mientras que el equipo se desarrolla y se motiva al tener mayor autonomía.

Hola Frank, al hablar de escalar un servicio financiero B2B, te enfrentas al reto de mantener precisión y fiabilidad... en volumen. Desde la perspectiva de desempeño, te diría que el primer paso es desarrollar indicadores clave específicos para cada etapa de tu servicio (desde la adquisición del cliente hasta la ejecución del servicio y seguimiento).

Además, algo que muchas veces se pasa por alto es el control de calidad en escalamiento. Asegúrate de que cada nuevo cliente tenga la misma experiencia de servicio que los primeros. Esto implica estandarizar procesos críticos:
1. Usar tableros de control
2. Mantener ciclos cortos de retroalimentación.

Escalar no es solo crecer, es crecer sin desviarte de tus métricas clave. Y en B2B financiero, donde un error cuesta caro, eso es aún más crítico.

Buen dia.
María Fernanda
tu situación es delicada, pero no insalvable. Desde una perspectiva de rendimiento, lo primero que te recomiendo es medir el costo real de perder a esos talentos clave, más allá del salario: impacto en productividad, retraso en entregas, curva de aprendizaje de reemplazos, etc.

Con esa información clara, puedes justificar inversiones específicas en programas de fidelización interna con ROI tangible.
Por ejemplo:
1. Mentorías cruzadas
2. Rotación de roles para evitar el estancamiento y hasta asignación temporal en proyectos de alto impacto.

También, es clave aplicar indicadores tempranos de desmotivación: ausencias leves, menor participación, reducción de iniciativas propias; si los identificas a tiempo, puedes actuar antes de que llegue la renuncia.

Y ten presente: si tu equipo siente que su crecimiento profesional está alineado con los objetivos del negocio, estarán más dispuestos a quedarse, incluso sin igualar una oferta externa.