@pedro_col, el caso expuesto refleja un problema estructural clásico en las pymes colombianas de sectores mayoristas y distribuidores: alta concentración de cartera en pocos clientes + plazos largos + ausencia de políticas de crédito robustas = descalce crónico de capital de trabajo y deterioro de liquidez.
El equipo de este foro quisimos indagar un poco antes de dar una respuesta y dejar comentarios.
Algunos puntos técnicos y recomendaciones prácticas que hemos aplicado con éxito en empresas similares (distribuidores de autopartes, ferretería industrial, insumos agro, etc.):
1-. Segmentación ABC de la cartera y límite de crédito dinámico
- Clientes A (20 % de clientes que representan 80 % de la facturación) → máximo 45-60 días plazo y cupo revisado trimestralmente con base en capacidad de pago real (centrales de riesgo + flujo de caja histórico).
- Clientes B y C → máximo 30 días y cupo más conservador.
2- Scoring interno de riesgo (se puede hacer en Excel avanzado o con herramientas low-cost como Creditro o similares)
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Variables típicas que pondero:
Antigüedad del cliente
% de mora histórica en los últimos 12 meses
Rotación promedio de su propio inventario.
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Endeudamiento financiero reportado en centrales
Con esto se asigna automáticamente el cupo y el plazo; elimina la subjetividad del “es cliente de toda la vida”.
3- Refinanciación estructurada y con garantía
Cuando un cliente grande entra en mora > 90 días y debe > 15-20 % de tu cartera total:
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Firma de pagaré + letra de cambio en blanco por el total adeudado.
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Acuerdo de pago con abono inicial mínimo del 20-30 % y el saldo en 4-6 cuotas mensuales.
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Cláusula de vencimiento anticipado total si incumple una sola cuota.
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Intereses moratorios del 1,5-2 % mensual efectivo (el
máximo legal sin usura).
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Esto convierte la cuenta por cobrar incobrable en un título valor ejecutivo y te da músculo jurídico real.
4- Fondo de provisión para cartera (contablemente obligatorio y financieramente saludable).
Provisionar mensualmente el 100 % de la cartera > 180 días y el 50 % de la que está entre 90-180 días. Sí duele en el estado de resultados, pero evita el “maquillaje” contable y te obliga a ser más estricto.
5- Financiamiento de la cartera (factoring o confirming)
En Colombia hay entidades como Bancóldex, Finagro (si aplica), La Hipotecaria, Credifamilia y varios bancos que compran cartera comercial a tasas entre 1,2 % y 1,8 % mensual. Para una pyme con cartera sana (>70 % corriente) es perfectamente viable y resuelve el problema de inmediato.
6- Cambio cultural interno
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El vendedor NO define más el cupo ni el plazo; lo define - Riesgos/Cartera con base en el scoring.
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Parte variable del comercial atada al indicador “días promedio de cartera ponderada” del cliente que trae. Así se alinea el incentivo.
En resumen: el problema no es la “situación del país” ni la “mala fe” de los clientes (aunque existe); el problema principal es la ausencia de una gestión profesional de crédito y cobranza. Implementando las medidas anteriores, en empresas que he asesorado hemos logrado bajar la mora > 90 días de 35-45 % a menos del 8 % en 12-18 meses, sin perder volumen significativo de ventas.
Si alguien del foro quiere, puedo compartir una plantilla básica de scoring y de acuerdo de pago que uso con mis clientes de consultoría.
