Ineficiencias en el control de costos
-
Quiero compartir una inquietud con todos, por si lo han vivido en sus empresas y cómo lo han resuelto: Las ineficiencias en el control de costos se perciben como un síntoma de inflación o fluctuaciones económicas, pero surgen de procesos financieros débiles, como presupuestos mal planificados.
En minoristas, podría disfrazarse de “bajas ventas estacionales”… pero, en cualquier caso, drenan recursos. ¿Cómo auditan sus costos para evitar desperdicios?
-
@GerardoPerez, interesante planteamiento.
En el caso de una fábrica, lo común es cuidar los costos de producción aplicando algunas buenas prácticas en materia de calidad de materia prima, gestión de proveedores, inventarios, control de producción, embalaje y despacho. Las ineficiencias suelen estar asociadas al equipo y al error humano, principalmente, para lo que se aplican auditorías trimestrales, en nuestro caso.
Operativamente hablando, revisamos los procesos físicos para buscar cuellos de botella y movimientos inútiles… y esto lo hacemos de manera constante, como parte de la mejora continua.
Quizás, lo más interesante, sean los costos ocultos, que son un dolor de cabeza para muchos empresarios.
-
Hola a ambos, @gerardoperez @frank
Me sumo al debate porque lo que menciona @gerardoperez me ha tocado la fibra sensible. Tengo una PYME en el sector de servicios (consultoría tecnológica) y, aunque no tengo una fábrica como menciona Frank, coincido totalmente en que a veces usamos la “inflación” como excusa para tapar nuestra falta de planificación financiera.
En mi caso, el problema de las ineficiencias es más silencioso, pero igual de dañino. Al no tener inventario físico ni materias primas, mi «desperdicio» no se ve en un almacén, sino en el tiempo. Frank mencionó los costos ocultos y, para mí, el mayor dolor de cabeza es el alcance del proyecto que crece sin control. Mis “fugas” de dinero ocurren cuando:
- El equipo dedica horas extra a “pequeños cambios” del cliente que no facturamos.
- Tenemos suscripciones de software (SaaS) duplicadas o que nadie usa (nuestra versión de la “maquinaria ineficiente”).
Al igual que Frank hace auditorías trimestrales, yo he intentado implementar un control de horas (timesheets), pero siento que a veces gasto más dinero gestionando el control que lo que ahorro.
Pregunta para el grupo: ¿Cómo logran ustedes auditar la rentabilidad por proyecto en tiempo real sin que el equipo sienta que es una “vigilancia policial”? ¿Han encontrado algún balance entre control financiero y flexibilidad operativa?
-
Interesante debate. Como experto contable, destaco un punto clave mencionado por ambos: la planificación presupuestaria como antídoto frente a la excusa de la “inflación”.
A @MaríaFernanda:
Para auditar rentabilidad por proyecto sin generar desconfianza, integre la contabilidad de costos en la herramienta de gestión de proyectos. Asigne presupuestos de horas y recursos desde el inicio, y automatice el seguimiento. Así, el equipo visualiza el avance y los desvíos, no como vigilancia, sino como métrica de eficiencia. Revise trimestralmente suscripciones SaaS con un reporte de uso vs. costo.A @Frank y @GerardoPerez:
Las auditorías trimestrales son vitales, pero complementen con indicadores de eficiencia operativa en tiempo real (ejemplo: costo por unidad, índice de desperdicio). Muchas “ineficiencias” no son humanas, sino de procesos mal diseñados.
El balance está en presupuestos flexibles + medición automatizada + cultura de eficiencia, no de control.
-
Hola a todos.
He leído con interés sus experiencias y preocupaciones sobre las ineficiencias en el control de costos. Aquí hay algunas sugerencias que pueden ayudar a mejorar la situación:
1-. Implementar un sistema de gestión de proyectos integrado:
- Contabilidad de costos en la herramienta de gestión: Como mencionó @ExpertoContable, integrar la contabilidad de costos en la herramienta de gestión de proyectos es crucial. Asignar presupuestos de horas y recursos desde el inicio y automatizar el seguimiento permite que el equipo vea el avance y los desvíos como una métrica de eficiencia, no como una vigilancia policial.
- Auditorías trimestrales y métricas en tiempo real: Complementar las auditorías trimestrales con indicadores de eficiencia operativa en tiempo real (como costo por unidad e índice de desperdicio) puede ayudar a identificar y solucionar problemas rápidamente.
2.- Optimizar el uso de recursos:
- Control de horas y costos ocultos: Para @MariaFernanda, implementar un sistema de control de horas (timesheets) puede ser útil, pero es importante asegurar que el sistema sea eficiente y no genere más gastos en gestión. Además, revisar trimestralmente las suscripciones SaaS y eliminar aquellas que no se usan puede ahorrar costos significativos.
- Mejora continua y cultura de eficiencia: Fomentar una cultura de eficiencia en la empresa, donde todos los empleados estén conscientes de su impacto en los costos, puede ser transformador. Incentivar la identificación y resolución de ineficiencias a nivel operativo puede llevar a mejoras relevantes.
3-. Comunicación transparente:
- Involucrar al equipo en la planificación: Involucrar al equipo en la planificación presupuestaria y en la identificación de áreas de mejora puede aumentar la sensación de propiedad y responsabilidad. Esto no solo mejora la eficiencia, sino que también aumenta la moral del equipo.
- Feedback y ajustes constantes: Mantener una comunicación abierta y constante sobre los resultados y ajustes necesarios puede ayudar a mantener el equipo alineado y motivado.
Espero que estas sugerencias les sean útiles. Si tienen más ideas o experiencias que compartir, ¡estamos aquí para escucharlas!
-
@MaríaFernanda dijo en Ineficiencias en el control de costos:
Hola a ambos, @gerardoperez @frank
.....
Pregunta para el grupo: ¿Cómo logran ustedes auditar la rentabilidad por proyecto en tiempo real sin que el equipo sienta que es una “vigilancia policial”? ¿Han encontrado algún balance entre control financiero y flexibilidad operativa?Hola María Fernanda,
Entiendo tu preocupación sobre cómo auditar la rentabilidad por proyecto en tiempo real sin que el equipo sienta que está siendo vigilado. Aquí hay algunas estrategias que pueden ayudarte a encontrar un balance entre el control financiero y la flexibilidad operativa:
Integrar la contabilidad de costos en la herramienta de gestión de proyectos:
- Automatización del seguimiento: Utiliza una herramienta de gestión de proyectos que permita la integración de la contabilidad de costos. Asigna presupuestos de horas y recursos desde el inicio del proyecto y automatiza el seguimiento. Esto permite que el equipo vea el avance y los desvíos como una métrica de eficiencia, no como una vigilancia.
- Transparencia y comunicación: Comunica claramente el objetivo de estas métricas. Explica que el seguimiento no es para castigar, sino para identificar áreas de mejora y asegurar que el proyecto se mantenga en el presupuesto.
Implementar un sistema de control de horas eficiente:
- Asegúrate de que el sistema de control de horas (timesheets) sea lo más simple y eficiente posible. Evita que se convierta en una carga administrativa.
- Proporciona feedback regular sobre el uso del tiempo y cómo afecta al presupuesto. Esto puede ser parte de las reuniones semanales o mensuales, donde se discuten los avances y se identifican áreas de mejora.
Fomentar una cultura de eficiencia:
- Implementa incentivos para el equipo que fomenten la eficiencia y la productividad. Reconoce y recompensa a aquellos que identifican y resuelven ineficiencias.
- Proporciona capacitación continua sobre cómo gestionar el tiempo y los recursos de manera eficiente. Esto puede incluir talleres sobre gestión de proyectos, técnicas de productividad y uso de herramientas de seguimiento.
Uso de métricas en tiempo real:
- Implementa indicadores de eficiencia operativa en tiempo real, como el costo por unidad y el índice de desperdicio. Esto permite identificar y solucionar problemas rápidamente sin que el equipo se sienta vigilado.
Si tienes más preguntas o necesitas más detalles, no dudes en preguntar.
-
Buen dia
Me parece clave sumar una capa que a veces se subestima: la estructura interna.Muchas ineficiencias nacen porque no está claro quién decide, quién ejecuta y quién valida. Eso genera retrabajos, horas “fantasma” y desgaste del equipo… que luego se traducen en costos.
Antes de sumar herramientas o controles, recomiendo:
- Revisar roles.
- Flujos
- Acuerdos básicos: qué entra dentro del alcance, cómo se gestionan cambios y quién da el ok final. Cuando eso está claro, el control financiero fluye casi solo.
El orden no quita flexibilidad; al contrario, la hace posible sin perder rentabilidad.
-
Saludos colegas
Hay algo que se repite en todos los casos del hilo: el problema no es la falta de datos, sino la falta de conexión entre planificación y ejecución.Muchas empresas miden costos después del proyecto, cuando ya no hay mucho que corregir. La clave está en definir desde el inicio qué indicadores realmente importan y revisarlos durante la ejecución, no como auditoría, sino como semáforo.
Cuando los equipos saben qué variable están optimizando (tiempo, margen, calidad), toman mejores decisiones operativas sin necesidad de más control.
La eficiencia no se persigue; se diseña desde el planteamiento del proyecto.
-
Hola
Me siento muy identificado con lo que comentan, aunque mi negocio sea más “de calle” que de oficina.En el rubro floral, muchas veces culpamos a la temporada baja, pero cuando uno rasca un poco, el problema está en mermas mal medidas, compras impulsivas o diseños que consumen más insumos de lo que el cliente realmente paga.
A mí me ayudó separar claramente los costos por tipo de arreglo y por fecha especial. No para complicarme la vida, sino para saber qué productos realmente dejan margen y cuáles solo generan volumen.
Creo que el punto común, ya sea en servicios o productos, es dejar de mirar el negocio como un todo y empezar a medir “mini decisiones”. Ahí aparecen las fugas… y también las oportunidades
-
Saludos
Leyéndolos, me queda claro que muchas ineficiencias no están en los números… sino en cómo se comunican los números.Desde el marketing vemos algo similar: cuando un equipo no entiende por qué algo importa, lo vive como una imposición. En proyectos y costos pasa igual. Si el equipo ve el impacto de su trabajo en términos de rentabilidad, pero también de valor para el cliente, el control deja de sentirse “financiero” y se vuelve estratégico.
Un ejemplo práctico: traducir métricas duras (horas, costos) en indicadores más “humanos”, como margen por cliente o rentabilidad por tipo de servicio. Eso conecta mucho mejor que solo hablar de desvíos.
Al final, la eficiencia también se construye con narrativa interna: cuando el equipo entiende la historia completa, colabora en lugar de resistirse.
