Publicados por Maricí

Una buena estructura de roles no solo mejora la eficiencia, también reduce conflictos internos. ¿Por qué? Porque cuando hay claridad sobre “quién hace qué”, se evita la duplicidad y la típica frase de “eso no me tocaba a mí”.
Mi sugerencia para equipos pequeños o en crecimiento es:

1. Definir funciones clave: producción, ventas, finanzas, atención, etc.

2. Asignar responsables por área: Aunque alguien tenga más de un rol (lo cual es normal).

3. Crear una matriz de responsabilidades (tipo RACI: Responsable, Aprobador, Consultado, Informado).

4. Documentar procesos clave. No todo debe estar en un manual gigante, pero sí lo mínimo para que alguien nuevo entienda cómo funciona cada parte.
El crecimiento ordenado se logra con estructura flexible, pero no improvisada. Si quieren escalar su empresa, este trabajo organizativo no es negociable.

Saludos.
¡Totalmente clave este tema! Muchas veces creemos que tener roles definidos es suficiente, pero si no hay claridad operacional manuales, procesos, estructura la gente correcta se pierde o se sobrecarga.

El componente “Personas” de EOS se apoya en la estructura. Si estás armando tu pyme, empieza por algo simple pero poderoso: un cuadro de responsabilidades donde cada quien sepa qué debe lograr, con qué recursos y a quién debe reportar.

He visto equipos con buen talento, pero desorganizados, generando desgaste innecesario. ¿Solución? Estandarizar. Manuales breves, checklist por cargo, canales de comunicación claros. Y sí, eso también ayuda a saber si alguien está o no en el asiento correcto.

Porque una cosa es tener buenas personas, y otra es construir el entorno para que den lo mejor de sí.

Hola Josefina

Con 15 personas y 5 departamentos, es urgente pasar de una gestión centralizada a una gestión estructurada. Delegar no es solo una acción puntual, es parte de una evolución organizacional. Y como tal, necesita estructura.

Mi recomendación:
1. Comienza por definir los roles y responsabilidades por área.
2. Establece qué decisiones puede tomar cada quien y cuáles deben escalar.
3. Apóyate en manuales operativos y en la creación de protocolos de decisión.

Esto no solo alivia tu carga, sino que también reduce errores y conflictos internos.

Y muy importante: asegúrate de tener canales de comunicación internos efectivos. La delegación sin buena comunicación puede generar más problemas de los que resuelve. Cuando todo el equipo entiende cómo fluye la información y quién decide qué, todo funciona más fluido… y tú podrás enfocarte en liderar, no en apagar fuegos.

Colegas Buen día
Frank, te felicito por abrir este tema tan estratégico.
Desde mi experiencia, te puedo decir que un servicio financiero no escala bien si el equipo no escala con él.
¿Tienes claridad sobre los roles actuales y los que necesitarás en la siguiente etapa?

Para crecer, necesitas procesos internos bien definidos: desde el onboarding de nuevos clientes, hasta cómo se documentan y resuelven incidentes.
Y muy importante: Debes establecer canales internos claros para la comunicación entre equipos:
1.Comercial
2. Cumplimiento
3. Análisis
4. Soporte.
Muchas veces los cuellos de botella están en el flujo de información, no en la capacidad técnica.

También, te recomiendo comenzar a construir un manual operativo para el escalamiento. No esperes a tener problemas para documentar. Hazlo desde ya, y tu crecimiento será mucho más ordenado.

Cordial Saludo
Cuando se trata de retener talento, sobre todo en una startup en crecimiento, mi enfoque va directo al orden interno. Tener a un equipo brillante no basta si no tienen claridad total sobre lo que se espera de ellos y cómo pueden crecer dentro de la estructura:

1. ¿Ya tienes roles bien definidos?
2. ¿Saben a quién acudir para resolver conflictos?
3. ¿Tienen autonomía o todo se centraliza en ti?
A veces, lo que agota no es el sueldo, sino la falta de estructura.

Además, te recomiendo documentar procesos clave y delegar con confianza. Cuando las personas sienten que su criterio importa y que no tienen que pedir permiso para todo, aumenta su compromiso y motivación.

Un equipo organizado y con visión compartida es mucho más difícil de desintegrar, aunque lleguen ofertas tentadoras desde afuera.
Y eso se construye desde adentro, con procesos bien pensados.

Colegas
Una salida bien hecha empieza mucho antes del despido en sí. Me refiero a que si en la empresa existen roles bien definidos, procesos claros y documentación al día, la transición será mucho más ordenada.

Por eso, además de preparar el proceso de salida, revisa qué conocimientos, accesos y responsabilidades tiene esta persona y asegúrate de dejar todo sistematizado o transferido. Esto evita cuellos de botella o sorpresas operativas.

Otra recomendación: ofrece una retroalimentación final al colaborador. Incluso si no puede quedarse, puede aportar sugerencias valiosas para mejorar procesos desde su experiencia directa.

Coedial Saludo
Una empresa bien organizada no solo tiene roles definidos y procesos claros, también tiene números que se entienden entre sí. La consistencia entre el balance general y el estado de resultados también habla de la estructura interna de la empresa.

Por ejemplo, si los gastos operativos están descontrolados en el estado de resultados, casi siempre es reflejo de una falta de claridad en los roles y procesos de aprobación. Lo mismo pasa si hay cuentas por pagar acumuladas sin justificación: probablemente hay fallas en el flujo de información entre compras, administración y finanzas.

Mi sugerencia: además del análisis numérico, revisa si los equipos están alineados con la operación contable:

1. ¿Hay manuales claros para reportar ingresos y egresos?
2. ¿Se actualizan las políticas cuando cambian los procesos?

En mi experiencia, la mayor parte de las inconsistencias financieras se originan en el día a día operativo, y no solo en la contabilidad.

Saludos
¡Tema fundamental para crecer sin perder el orden, @pedrojose! Desde la experiencia en gestión de equipos, puedo decirte que la forma en la que se imputan los costos también impacta en la cultura interna.

Si se hace bien, se genera responsabilidad y compromiso; si se hace mal, puede causar roces entre equipos por percepciones de injusticia.

Por eso, además de definir criterios técnicos claros (como ya se explicó muy bien arriba), recomiendo que comuniques de forma transparente y sencilla cómo se reparten los costos y por qué. Incluso puedes involucrar a líderes de cada área en esa decisión.

Otra sugerencia: crea estructuras internas donde los equipos entiendan qué gastos están bajo su control y cuáles no, para que no se sientan evaluados por costos que no pueden gestionar.

Un sistema bien diseñado + comunicación clara = eficiencia con armonía interna.

Buen día
Qué situación más común en empresas en crecimiento, Cuando los equipos están al límite, pedirles además que estructuren procesos es como querer ordenar la casa en plena mudanza…

En estos casos, lo que más me ha funcionado es traer una consultora, pero con un enfoque de transferencia real de conocimiento. No basta con que diseñen procesos: tienen que capacitar a tu equipo y dejar herramientas claras, manuales, roles definidos y espacios de retroalimentación.

También es importante que tu gente sienta que participa, que no se le impone una nueva forma de trabajar sin entender el por qué.

Mi recomendación: busca una consultora que construya contigo, no que imponga. Porque si el equipo no se adueña de los procesos, volverás al caos al poco tiempo.

Hola
Lo que muchas veces se pasa por alto en estas situaciones es el impacto interno: tu equipo también, necesita dirección, claridad y contención.
Si solo te enfocas en la comunicación externa, se puede desordenar todo por dentro.

Lo que recomiendo en estos casos es hacer una reunión interna inmediata, tipo "crisis meeting", para alinear el mensaje, definir roles y preparar al equipo para actuar con coherencia. Eso baja la ansiedad interna y evita errores de comunicación.

También es útil tener una “guía rápida de crisis” que se pueda distribuir por interno: con mensajes modelo, respuestas frecuentes y canales de contacto directo con los líderes del proceso.
Y un tip adicional: crea un buzón interno para que los colaboradores puedan sugerir ideas de solución. A veces, la mejor salida viene desde adentro.

Hola JoséTJ,

Lo que planteas me suena a desajuste en las estructuras de trabajo y roles mal definidos, algo común cuando hay cambios de personal o crecimiento no del todo planificado.

Te comparto una estrategia que me ha funcionado bien:

1. Mapa de roles actualizado: ¿Cada quién sabe qué tareas le tocan, con qué estándares y en qué plazos? Si no está por escrito, no existe. Define y comunica.

2. Rituales de equipo: No subestimes el poder de una breve reunión diaria o semanal para alinear prioridades, resolver dudas y reforzar el estándar. Evita que la improvisación se vuelva “costumbre”.

3. Puntos de control visuales: Si hay tareas críticas (entregas, calidad, tiempos), asegúrate de que estén visibles para todos. Un tablero de seguimiento o checklists simples evitan muchos errores y reacciones tardías.

Y si notas que la resistencia al cambio o la falta de compromiso es parte del problema, no lo ignores. Tal vez sea momento de revisar el perfil de los nuevos ingresos vs. la cultura que quieres construir.

¡Hola @trinidad y comunidad!

Algo que quiero sumar a la conversación es el valor de revisar la estructura de trabajo y roles definidos. En mi experiencia, cuando hay ausentismo creciente en equipos que antes eran estables, a menudo hay confusión interna sobre responsabilidades, límites y expectativas.

¿Qué recomiendo hacer?:

1. Revisa si los roles están claros (¿cada uno sabe lo que se espera de él?)
2. Evalúa si hay tareas que no están asignadas oficialmente pero que alguien está “cargando solo”
3. Ajusta procesos si detectas cuellos de botella o doble carga

Muchas veces los equipos se sobrecargan en silencio, y eso termina afectando su bienestar y asistencia. También, sugiero tener una mini-rutina de feedback semanal, aunque sea de 15 minutos por equipo. No solo para ver tareas, sino cómo se sienten con lo que están haciendo.

Organizar no es solo poner reglas, es diseñar el ambiente donde todos puedan rendir sin agotarse. Y eso reduce faltas, te lo aseguro.

Hola, Gerardo.
Te comparto algo que suelo trabajar con equipos: cuando no hay estructura, cada quien termina haciendo “lo que puede”, no “lo que le toca”. Eso genera sobrecarga, frustración y caos.

Siempre debemos partir de ordenar lo básico:
1.Roles claros
2. Procesos documentados (aunque sea en forma de checklists) 3. Responsables visibles.
No se trata de burocracia, sino de facilitar que el trabajo fluya

Te recomiendo que no empieces por pedir una reestructura gigante. Proponé primero una pequeña prueba piloto: ¿qué tal si durante un mes se define un calendario administrativo básico (pagos, nómina, entregas)? ¿Y si alguien se responsabiliza de controlarlo?

Los resultados de ese piloto te servirán como argumento para escalar la propuesta. Mostrar impacto concreto es mucho más poderoso que hablar de estructuras teóricas.

Buen dia
El caos operativo muchas veces nace por falta de estructura, no de talento.

Antes de pensar en crecer, puedes documentar lo que ya hacés. Un pequeño manual de operaciones aunque sea en Google Docs:
1. ¿Quién hace qué?
2. ¿Cómo se hace ?
3. ¿Qué herramientas usa?
Puede ahorrarte horas de desgaste. Y si cada nuevo integrante entra sabiendo las reglas del juego, ganás tiempo y paz mental.

La claridad en los roles evita microgestión. Si todo termina en manos del empresario es porque no se sabe bien quién debe encargarse de qué, o no se confía en que lo harán bien. Eso se corrige con procesos claros y feedback frecuente, no con más control.
Algo que no siempre se dice: no todo se delega al principio, pero sí se puede preparar el terreno desde ya. Se puede empezar con lo repetitivo, lo que no necesita decisiones complejas. De a poco vas soltando el resto.

Hola a todos...

Este tipo de situaciones generalmente se agrava por la falta de claridad en los roles y procedimientos dentro del equipo.

Muchas veces, el inventario “se ajusta” simplemente porque nadie se hace realmente responsable de ciertos movimientos o porque los protocolos no están documentados.

Mi sugerencia: documenta en un mini manual operativo todo lo relacionado al flujo de productos.

Desde cómo se reciben, cómo se almacenan, qué hacer ante una devolución, hasta cómo reportar un producto dañado. Incluye imágenes y pasos simples.

Luego, asigna responsables por tramo del proceso.

Además, genera un espacio breve de retroalimentación semanal entre el personal involucrado. Escuchar al equipo operativo te permite detectar cuellos de botella o procedimientos poco realistas antes de que los errores lleguen al sistema.

¡Orden y comunicación son el mejor antídoto para los ajustes constantes!

Hola, Josefina

Qué bueno que estés enfocada en eliminar el retrabajo.

Desde mi experiencia, una de las claves está en cómo trabajamos como equipo, más que en los procesos en sí.

¿Tienen roles claros? ¿Cada quién sabe qué se espera de él o ella en cada fase del proceso?

Lo que recomiendo es construir —si aún no lo tienen— un manual de procesos con responsabilidades definidas, y validarlo con el equipo.

También, ayuda mucho realizar simulacros o auditorías internas: pides a alguien externo (o de otra área) que intente seguir un procedimiento. Si no lo logra sin ayuda, es señal de que hay algo que corregir.

Y no olvides algo clave: la comunicación interna constante. A veces el retrabajo se da porque la info no fluye, o porque los equipos no saben cuándo algo cambió.

Reuniones cortas al inicio del día ayudan muchísimo.

¡Mucho éxito con los ajustes!

¡Hola, comunidad!

Leyendo los aportes, me parece importante traer un ángulo que suele quedar fuera: la claridad interna sobre quién hace qué y por qué.

Me ha tocado asesorar pymes donde hay talento de sobra, pero los conflictos vienen porque no se han definido los límites entre roles.

Para abordar esto, algo que recomiendo es crear una herramienta muy simple: la matriz RACI (Responsable, Aprobador, Consultado, Informado). No solo ordena tareas, sino que aclara las expectativas en los equipos.

En paralelo, hago que cada colaborador arme una descripción de su día ideal vs. su día real. La comparación revela incoherencias entre el perfil teórico y lo que realmente ocurre.

¿Resultado? Descubres dónde ajustar tareas, dónde hay sobrecarga o duplicidad, y qué necesita cada perfil para ser más efectivo.

La organización interna no es solo “estructura”; es salud operativa. Y, eso se refleja en la motivación y en los resultados.

¡Hola comunidad!

Para mí, el problema no está tanto en la reunión en sí, sino en lo que hay (o no hay) detrás. Cuando los roles no están claros, los procesos son difusos y la comunicación es reactiva, las reuniones se sienten innecesarias o frustrantes.

Muchas veces me toca intervenir en empresas donde las reuniones reflejan un caos mayor.

Si no sabes quién decide qué, ni cuál es tu responsabilidad, claro que te parece una pérdida de tiempo escuchar a otros hablar sin rumbo.

Algo que recomiendo siempre: antes de revisar si se necesitan menos reuniones, revisen si su estructura interna está ordenada.

Una reunión puede ser muy efectiva si está respaldada por un sistema funcional.

¡Organizar primero, reunirse después!

Saludos Colegas
Hola Pablo
Excelente que estés armando todo desde ya, como especialista en procesos, te diría que además de los instructivos técnicos, no olvides trabajar en el manual de roles y relaciones funcionales para todo el equipo del proyecto.

Es decir: que cada quien sepa con claridad qué hace, qué no hace y a quién debe acudir si algo se sale del guion. En estos entornos con varios actores (campo, oficina, externos), los malentendidos sobre “quién debía hacer qué” son comunes y costosos.

También, podrías diseñar un mapa visual (tipo organigrama de flujo operativo), donde quede claro:

• Líneas de reporte.

• Responsables de autorizaciones.

• Protocolos de reemplazo en caso de ausencia.

Todo esto reduce fricciones y acelera la ejecución. ¡Mucho orden y éxito en tus canalizaciones!

Hola,
Qué bueno que estás pensando en formar equipo desde ahora. Aquí va mi aporte como alguien que ama poner orden al caos:

Antes de publicar un solo anuncio de empleo, ten claro lo siguiente para cada rol:

• Objetivos del cargo (¿qué problema resuelve?).
• A quién reporta.
• Con quién se comunica y con qué frecuencia.
• Indicadores de éxito en los primeros 90 días.

Esto no es burocracia, es claridad operativa que evita frustraciones tanto para ti como para quien entra.

Además, prepara desde ya un proceso básico:

• Herramientas que usas.
• Canales de comunicación.
• Estilo de trabajo (¿eres informal por WhatsApp o más estructurado por email?).

Un equipo pequeño bien coordinado es mil veces más efectivo que muchos haciendo “cada quien lo suyo”.

¡Éxitos con tu equipo en construcción!