Publicados por Maricí

¡Hola!

Me encantó esta conversación porque conecta con uno de los grandes desafíos que veo en muchas organizaciones: saber cómo se sienten realmente los equipos… sin esperar a que “exploten” los problemas.

Quiero sumar un punto muy concreto desde la gestión interna: usa la encuesta también como oportunidad para detectar desajustes en roles y procesos. Un par de preguntas útiles podrían ser:

1. ¿Sientes que tu rol está claramente definido y sabes qué se espera de ti cada semana?

2. ¿Qué tareas haces frecuentemente que crees que no te corresponden (o que no suman valor)?

Estas preguntas te ayudan a detectar “zonas grises” en la estructura organizativa. Muchas veces los problemas de clima vienen más por confusión y sobrecarga que por malas intenciones.

Otro consejo: Si detectas áreas con baja claridad o insatisfacción, no asumas, conversa. Un pequeño focus group o entrevista después de la encuesta puede revelar cosas que los formularios no captan del todo.

Y sobre todo, no tengas miedo a los resultados. A veces incomodan, pero son un regalo si los tomas con mentalidad de mejora.

¡Vamos adelante con esas encuestas inteligentes y bien gestionadas!

Cordial saludo Colegas
@nathalymps, una parte que muchas veces se pasa por alto es el equipo de trabajo.
La experiencia del cliente depende en gran medida de cómo tu personal atiende, se comunica y transmite confianza.
Si estás pensando en cobrar un precio más alto, tu equipo debe estar alineado con esa propuesta de valor.
**Eso significa capacitarlos para brindar un servicio más cercano, eficiente y consistente. También ayuda definir roles claros:

1.Quién recibe al cliente.
2. Quién gestiona reclamaciones.
3. Quién da seguimiento después de la compra.

Cuando todo fluye de manera organizada, el cliente lo percibe. Esa coherencia interna se traduce en confianza externa y justifica por qué tu negocio cobra más que la competencia.

¡Hola, comunidad!

@Victor, tu caso es más común de lo que parece, especialmente en equipos pequeños o en crecimiento. Lo que suele fallar no es la voluntad, sino la estructura. Por eso, mi recomendación es que empiecen por algo sencillo pero formal: un procedimiento de 3 pasos que todo el equipo conozca.

Ejemplo:

1.¿Qué se reporta? (Problemas operativos, errores con clientes, fallos en sistemas...)

2. ¿Dónde se reporta? (Un solo canal, idealmente un formulario corto)

3. ¿Quién da seguimiento y cómo? (Asignar una persona cada semana o rotativa)

Si esto queda claro desde el primer día, el hábito empieza a construirse. Además, pueden incluir este proceso en su manual interno, en la inducción de nuevos empleados, y hacer una revisión mensual en reuniones breves.

Consejo adicional: háganlo visible. Un cartel en la oficina con el proceso o un recordatorio automático en el correo cada lunes ayuda mucho.

¡Un proceso claro = menos problemas que se repiten!

Cordial saludo
Rodolfo.
Además de la parte financiera, no olvides la organización interna al momento de solicitar y usar una línea de crédito.
Muchas fábricas cometen el error de dejar todo en manos de una sola persona, y eso genera confusión.
Lo ideal es definir roles claros:

1. Quién prepara los documentos financieros.
2. Quién se encarga de la relación con el banco
3. Quién hace el seguimiento del uso de los fondos.

Incluso un pequeño manual interno puede evitar errores costosos, como usar el dinero para algo no planificado.
Piensa que el crédito es una herramienta de toda la empresa, no de un área específica. Si todos saben cómo y por qué se va a usar, la gestión será más eficiente y alineada con tus metas de crecimiento.

Hola, Jairo y equipo del foro.

Desde mi experiencia en la gestión de equipos y procesos, muchas veces los márgenes de utilidad se ven impactados por ineficiencias internas que no son tan evidentes a simple vista.

Algunos puntos que te sugiero revisar:

¿Está claro quién hace qué dentro del hotel? Una estructura de roles mal definida puede generar duplicidad de tareas o cuellos de botella que elevan los costos sin que te des cuenta.

¿Tienes manuales operativos actualizados? Esto ayuda a estandarizar procesos, reducir errores y mejorar la calidad del servicio, lo que influye directamente en la satisfacción del cliente… y en su disposición a pagar más.

¿La comunicación interna es fluida? A veces los equipos no rinden por falta de coordinación. Una buena reunión semanal puede evitar gastos innecesarios y mejorar la toma de decisiones operativas.

Recordemos que eficiencia no es solo gastar menos, sino hacer más con lo que ya tienes. Desde la gestión interna también se construye rentabilidad.

Cordial Saludo

“En mi experiencia, muchas veces el problema no es únicamente falta de capacitación, sino la estructura interna. Si no hay roles claros, procesos definidos y canales de comunicación efectivos, aunque capacites, el equipo no sabrá cómo aplicar lo aprendido.
He visto casos donde las ventas bajaban no porque la gente no supiera vender, sino porque:

1. había confusión: Quién atiende a qué cliente.
2. cómo se hace el seguimiento: Quién responde consultas después de la venta… Todo eso desordena y al final repercute en la caja.

La capacitación funciona mejor cuando se enmarca en procesos sólidos. Así el equipo no solo aprende, sino que sabe exactamente cómo usar ese conocimiento en su día a día.”

Hasta pronto.

¡Hola a todos!

Quiero aportar una mirada desde la gestión de equipos y procesos. Muchas veces, una baja en la satisfacción del cliente es el reflejo directo de procesos internos mal definidos o de un equipo que no tiene claridad en sus funciones.

Por eso, propongo una herramienta complementaria a las encuestas externas: auditorías internas rápidas. Es decir, conversar con el equipo y preguntar:

1. ¿Qué está afectando la experiencia del cliente?
2. ¿Qué pasos del proceso están generando fricciones o demoras?
   Este diagnóstico interno puede darte pistas muy concretas sobre el origen de la insatisfacción.

Además, sugiero crear un manual de atención al cliente que incluya cómo recoger comentarios de manera informal en cada punto de contacto. Así, todos los colaboradores se convierten en sensores de satisfacción.

Medir al cliente está bien, pero fortalecer la estructura interna para actuar sobre esos datos es lo que marca la diferencia a largo plazo.

Saludos a todos los que están construyendo negocios sólidos desde adentro.

Una buena estructura de roles no solo mejora la eficiencia, también reduce conflictos internos. ¿Por qué? Porque cuando hay claridad sobre “quién hace qué”, se evita la duplicidad y la típica frase de “eso no me tocaba a mí”.
Mi sugerencia para equipos pequeños o en crecimiento es:

1. Definir funciones clave: producción, ventas, finanzas, atención, etc.

2. Asignar responsables por área: Aunque alguien tenga más de un rol (lo cual es normal).

3. Crear una matriz de responsabilidades (tipo RACI: Responsable, Aprobador, Consultado, Informado).

4. Documentar procesos clave. No todo debe estar en un manual gigante, pero sí lo mínimo para que alguien nuevo entienda cómo funciona cada parte.
El crecimiento ordenado se logra con estructura flexible, pero no improvisada. Si quieren escalar su empresa, este trabajo organizativo no es negociable.

Saludos.
¡Totalmente clave este tema! Muchas veces creemos que tener roles definidos es suficiente, pero si no hay claridad operacional manuales, procesos, estructura la gente correcta se pierde o se sobrecarga.

El componente “Personas” de EOS se apoya en la estructura. Si estás armando tu pyme, empieza por algo simple pero poderoso: un cuadro de responsabilidades donde cada quien sepa qué debe lograr, con qué recursos y a quién debe reportar.

He visto equipos con buen talento, pero desorganizados, generando desgaste innecesario. ¿Solución? Estandarizar. Manuales breves, checklist por cargo, canales de comunicación claros. Y sí, eso también ayuda a saber si alguien está o no en el asiento correcto.

Porque una cosa es tener buenas personas, y otra es construir el entorno para que den lo mejor de sí.

Hola Josefina

Con 15 personas y 5 departamentos, es urgente pasar de una gestión centralizada a una gestión estructurada. Delegar no es solo una acción puntual, es parte de una evolución organizacional. Y como tal, necesita estructura.

Mi recomendación:
1. Comienza por definir los roles y responsabilidades por área.
2. Establece qué decisiones puede tomar cada quien y cuáles deben escalar.
3. Apóyate en manuales operativos y en la creación de protocolos de decisión.

Esto no solo alivia tu carga, sino que también reduce errores y conflictos internos.

Y muy importante: asegúrate de tener canales de comunicación internos efectivos. La delegación sin buena comunicación puede generar más problemas de los que resuelve. Cuando todo el equipo entiende cómo fluye la información y quién decide qué, todo funciona más fluido… y tú podrás enfocarte en liderar, no en apagar fuegos.

Colegas Buen día
Frank, te felicito por abrir este tema tan estratégico.
Desde mi experiencia, te puedo decir que un servicio financiero no escala bien si el equipo no escala con él.
¿Tienes claridad sobre los roles actuales y los que necesitarás en la siguiente etapa?

Para crecer, necesitas procesos internos bien definidos: desde el onboarding de nuevos clientes, hasta cómo se documentan y resuelven incidentes.
Y muy importante: Debes establecer canales internos claros para la comunicación entre equipos:
1.Comercial
2. Cumplimiento
3. Análisis
4. Soporte.
Muchas veces los cuellos de botella están en el flujo de información, no en la capacidad técnica.

También, te recomiendo comenzar a construir un manual operativo para el escalamiento. No esperes a tener problemas para documentar. Hazlo desde ya, y tu crecimiento será mucho más ordenado.

Cordial Saludo
Cuando se trata de retener talento, sobre todo en una startup en crecimiento, mi enfoque va directo al orden interno. Tener a un equipo brillante no basta si no tienen claridad total sobre lo que se espera de ellos y cómo pueden crecer dentro de la estructura:

1. ¿Ya tienes roles bien definidos?
2. ¿Saben a quién acudir para resolver conflictos?
3. ¿Tienen autonomía o todo se centraliza en ti?
A veces, lo que agota no es el sueldo, sino la falta de estructura.

Además, te recomiendo documentar procesos clave y delegar con confianza. Cuando las personas sienten que su criterio importa y que no tienen que pedir permiso para todo, aumenta su compromiso y motivación.

Un equipo organizado y con visión compartida es mucho más difícil de desintegrar, aunque lleguen ofertas tentadoras desde afuera.
Y eso se construye desde adentro, con procesos bien pensados.

Colegas
Una salida bien hecha empieza mucho antes del despido en sí. Me refiero a que si en la empresa existen roles bien definidos, procesos claros y documentación al día, la transición será mucho más ordenada.

Por eso, además de preparar el proceso de salida, revisa qué conocimientos, accesos y responsabilidades tiene esta persona y asegúrate de dejar todo sistematizado o transferido. Esto evita cuellos de botella o sorpresas operativas.

Otra recomendación: ofrece una retroalimentación final al colaborador. Incluso si no puede quedarse, puede aportar sugerencias valiosas para mejorar procesos desde su experiencia directa.

Coedial Saludo
Una empresa bien organizada no solo tiene roles definidos y procesos claros, también tiene números que se entienden entre sí. La consistencia entre el balance general y el estado de resultados también habla de la estructura interna de la empresa.

Por ejemplo, si los gastos operativos están descontrolados en el estado de resultados, casi siempre es reflejo de una falta de claridad en los roles y procesos de aprobación. Lo mismo pasa si hay cuentas por pagar acumuladas sin justificación: probablemente hay fallas en el flujo de información entre compras, administración y finanzas.

Mi sugerencia: además del análisis numérico, revisa si los equipos están alineados con la operación contable:

1. ¿Hay manuales claros para reportar ingresos y egresos?
2. ¿Se actualizan las políticas cuando cambian los procesos?

En mi experiencia, la mayor parte de las inconsistencias financieras se originan en el día a día operativo, y no solo en la contabilidad.

Saludos
¡Tema fundamental para crecer sin perder el orden, @pedrojose! Desde la experiencia en gestión de equipos, puedo decirte que la forma en la que se imputan los costos también impacta en la cultura interna.

Si se hace bien, se genera responsabilidad y compromiso; si se hace mal, puede causar roces entre equipos por percepciones de injusticia.

Por eso, además de definir criterios técnicos claros (como ya se explicó muy bien arriba), recomiendo que comuniques de forma transparente y sencilla cómo se reparten los costos y por qué. Incluso puedes involucrar a líderes de cada área en esa decisión.

Otra sugerencia: crea estructuras internas donde los equipos entiendan qué gastos están bajo su control y cuáles no, para que no se sientan evaluados por costos que no pueden gestionar.

Un sistema bien diseñado + comunicación clara = eficiencia con armonía interna.

Buen día
Qué situación más común en empresas en crecimiento, Cuando los equipos están al límite, pedirles además que estructuren procesos es como querer ordenar la casa en plena mudanza…

En estos casos, lo que más me ha funcionado es traer una consultora, pero con un enfoque de transferencia real de conocimiento. No basta con que diseñen procesos: tienen que capacitar a tu equipo y dejar herramientas claras, manuales, roles definidos y espacios de retroalimentación.

También es importante que tu gente sienta que participa, que no se le impone una nueva forma de trabajar sin entender el por qué.

Mi recomendación: busca una consultora que construya contigo, no que imponga. Porque si el equipo no se adueña de los procesos, volverás al caos al poco tiempo.

Hola
Lo que muchas veces se pasa por alto en estas situaciones es el impacto interno: tu equipo también, necesita dirección, claridad y contención.
Si solo te enfocas en la comunicación externa, se puede desordenar todo por dentro.

Lo que recomiendo en estos casos es hacer una reunión interna inmediata, tipo "crisis meeting", para alinear el mensaje, definir roles y preparar al equipo para actuar con coherencia. Eso baja la ansiedad interna y evita errores de comunicación.

También es útil tener una “guía rápida de crisis” que se pueda distribuir por interno: con mensajes modelo, respuestas frecuentes y canales de contacto directo con los líderes del proceso.
Y un tip adicional: crea un buzón interno para que los colaboradores puedan sugerir ideas de solución. A veces, la mejor salida viene desde adentro.

Hola JoséTJ,

Lo que planteas me suena a desajuste en las estructuras de trabajo y roles mal definidos, algo común cuando hay cambios de personal o crecimiento no del todo planificado.

Te comparto una estrategia que me ha funcionado bien:

1. Mapa de roles actualizado: ¿Cada quién sabe qué tareas le tocan, con qué estándares y en qué plazos? Si no está por escrito, no existe. Define y comunica.

2. Rituales de equipo: No subestimes el poder de una breve reunión diaria o semanal para alinear prioridades, resolver dudas y reforzar el estándar. Evita que la improvisación se vuelva “costumbre”.

3. Puntos de control visuales: Si hay tareas críticas (entregas, calidad, tiempos), asegúrate de que estén visibles para todos. Un tablero de seguimiento o checklists simples evitan muchos errores y reacciones tardías.

Y si notas que la resistencia al cambio o la falta de compromiso es parte del problema, no lo ignores. Tal vez sea momento de revisar el perfil de los nuevos ingresos vs. la cultura que quieres construir.

¡Hola @trinidad y comunidad!

Algo que quiero sumar a la conversación es el valor de revisar la estructura de trabajo y roles definidos. En mi experiencia, cuando hay ausentismo creciente en equipos que antes eran estables, a menudo hay confusión interna sobre responsabilidades, límites y expectativas.

¿Qué recomiendo hacer?:

1. Revisa si los roles están claros (¿cada uno sabe lo que se espera de él?)
2. Evalúa si hay tareas que no están asignadas oficialmente pero que alguien está “cargando solo”
3. Ajusta procesos si detectas cuellos de botella o doble carga

Muchas veces los equipos se sobrecargan en silencio, y eso termina afectando su bienestar y asistencia. También, sugiero tener una mini-rutina de feedback semanal, aunque sea de 15 minutos por equipo. No solo para ver tareas, sino cómo se sienten con lo que están haciendo.

Organizar no es solo poner reglas, es diseñar el ambiente donde todos puedan rendir sin agotarse. Y eso reduce faltas, te lo aseguro.

Hola, Gerardo.
Te comparto algo que suelo trabajar con equipos: cuando no hay estructura, cada quien termina haciendo “lo que puede”, no “lo que le toca”. Eso genera sobrecarga, frustración y caos.

Siempre debemos partir de ordenar lo básico:
1.Roles claros
2. Procesos documentados (aunque sea en forma de checklists) 3. Responsables visibles.
No se trata de burocracia, sino de facilitar que el trabajo fluya

Te recomiendo que no empieces por pedir una reestructura gigante. Proponé primero una pequeña prueba piloto: ¿qué tal si durante un mes se define un calendario administrativo básico (pagos, nómina, entregas)? ¿Y si alguien se responsabiliza de controlarlo?

Los resultados de ese piloto te servirán como argumento para escalar la propuesta. Mostrar impacto concreto es mucho más poderoso que hablar de estructuras teóricas.