Publicados por Desempeño

Saludos
Un modelo de asignación de responsabilidades solo es efectivo si puedes medir qué tan bien está funcionando.
Desde el enfoque del desempeño, recomiendo que cada tipo de estructura fija, por habilidades, multifuncional o por proyectos esté acompañada de indicadores claros.
Ejemplos:

1. Si tienes roles fijos, mide productividad por área.

2. Si trabajas por proyectos, mide cumplimiento de tiempos y objetivos.

3. Si eres multifuncional, evalúa satisfacción del equipo y capacidad de respuesta ante imprevistos.

Las decisiones sobre estructura deben estar al servicio de los resultados organizacionales, no al revés.
En resumen: el modelo ideal es el que te permite ejecutar con eficiencia y corregir a tiempo cuando algo no encaja. Sin medición, todo es intuición.

Cordial Saludo.
El componente “Personas” de EOS tiene una implicación directa sobre la productividad y eficiencia operativa. Si hablamos de desempeño, no se trata solo de tener buenos perfiles, sino de evaluar si el talento está generando resultados medibles desde su posición.

Desde mi experiencia, recomiendo acompañar la aplicación del Accountability Chart con indicadores por rol:
1. ¿Qué se espera de cada puesto?
2. ¿Cómo se mide el éxito?
3. ¿Qué alertas se activan si no se cumplen ciertos mínimos?

Además, incluir evaluaciones periódicas tipo “GWC” (lo entiende, lo quiere, tiene capacidad) vinculadas a objetivos trimestrales puede ayudar mucho. Eso evita caer en evaluaciones subjetivas o en “sentimientos” y permite tomar decisiones objetivas para mover, capacitar o reestructurar.

En resumen: sí, personas correctas, pero con métricas claras. Porque lo que no se mide, se interpreta… y eso cuesta caro.

Saludos @JosefinaV,

Desde una perspectiva de desempeño organizacional, delegar no es solo un acto de confianza, es una necesidad operativa cuando se quiere escalar. El cuello de botella que se genera al centralizar decisiones afecta directamente los indicadores de eficiencia, oportunidad y calidad.

Una buena práctica es mapear los procesos clave y revisar dónde se detienen por falta de autonomía:

1. ¿En qué punto esperan aprobación?
2. ¿Qué decisiones pueden resolverse con criterios claros sin escalar cada vez?

Al delegar con métricas asociadas como tiempos de respuesta, satisfacción del cliente, o rotación de inventarios puedes hacer seguimiento real y corregir desviaciones a tiempo.

La clave está en que la delegación no debe ser emocional ni por intuición, sino respaldada por estructura y datos. Así garantizas que los resultados no solo se mantengan, sino que mejoren.

Hola Frank, al hablar de escalar un servicio financiero B2B, te enfrentas al reto de mantener precisión y fiabilidad... en volumen. Desde la perspectiva de desempeño, te diría que el primer paso es desarrollar indicadores clave específicos para cada etapa de tu servicio (desde la adquisición del cliente hasta la ejecución del servicio y seguimiento).

Además, algo que muchas veces se pasa por alto es el control de calidad en escalamiento. Asegúrate de que cada nuevo cliente tenga la misma experiencia de servicio que los primeros. Esto implica estandarizar procesos críticos:
1. Usar tableros de control
2. Mantener ciclos cortos de retroalimentación.

Escalar no es solo crecer, es crecer sin desviarte de tus métricas clave. Y en B2B financiero, donde un error cuesta caro, eso es aún más crítico.

Buen dia.
María Fernanda
tu situación es delicada, pero no insalvable. Desde una perspectiva de rendimiento, lo primero que te recomiendo es medir el costo real de perder a esos talentos clave, más allá del salario: impacto en productividad, retraso en entregas, curva de aprendizaje de reemplazos, etc.

Con esa información clara, puedes justificar inversiones específicas en programas de fidelización interna con ROI tangible.
Por ejemplo:
1. Mentorías cruzadas
2. Rotación de roles para evitar el estancamiento y hasta asignación temporal en proyectos de alto impacto.

También, es clave aplicar indicadores tempranos de desmotivación: ausencias leves, menor participación, reducción de iniciativas propias; si los identificas a tiempo, puedes actuar antes de que llegue la renuncia.

Y ten presente: si tu equipo siente que su crecimiento profesional está alineado con los objetivos del negocio, estarán más dispuestos a quedarse, incluso sin igualar una oferta externa.

Saludos,
En estos casos, además del aspecto humano y legal, hay un punto que a veces se pasa por alto: el análisis de impacto en los indicadores de desempeño del área afectada.
Cuando una persona con buen rendimiento sale de la organización, se debe prever cómo cubrir ese vacío operativo y evaluar si habrá afectación en plazos, calidad o carga de trabajo.
Recomiendo hacer una revisión rápida de los KPIs relacionados con su puesto y preparar un plan de transición, aunque sea temporal.
Esto ayuda a mantener la eficiencia y evita que el equipo se desequilibre o que caigan los estándares sin darte cuenta.

Buen día Colegas
Desde una perspectiva de análisis de gestión, evaluar la consistencia entre el balance general y el estado de resultados es como auditar la ejecución de un proyecto. No basta con que los números cuadren: deben contar una historia coherente sobre el desempeño de la organización.

Una herramienta que recomiendo mucho es el análisis de desviaciones entre lo presupuestado y lo realmente ejecutado. Si el estado de resultados muestra una utilidad neta muy por debajo de lo proyectado, deberías ver reflejado ese desvío en gastos operativos inesperados o caída de ingresos. Esa es una señal de alerta de bajo desempeño o problemas en la ejecución del plan estratégico.

Además, vincular indicadores financieros con indicadores de desempeño (como rotación de inventarios, tiempo de cobranza o rentabilidad por unidad de negocio) puede revelar si la operación está realmente alineada con los objetivos globales. Lo importante no es solo identificar inconsistencias, sino traducirlas en decisiones para mejorar.

Hola
Lo planteado por @pedrojose es un ejemplo claro de cómo el control de costos puede convertirse en una herramienta poderosa para el rendimiento organizacional.

Desde el punto de vista de desempeño, lo relevante no es solo cómo se distribuyen los costos, sino cómo impactan los resultados de cada unidad. Es decir, no basta con repartirlos, hay que entender si esa imputación genera valor, eficiencia o ventaja competitiva.

Para esto, sugiero asociar cada unidad de costos con indicadores de productividad y eficiencia. Por ejemplo, el equipo de ventas A puede tener un costo menor, pero si genera también menos ingresos, el análisis cambia.

Costeo por sí solo no basta: debe ir acompañado de análisis de desempeño. Lo ideal es tener dashboards que integren costo por unidad + resultados logrados.
Así se pueden tomar decisiones más certeras, como premiar a quienes generan mayor rentabilidad, no solo menores costos.

Saludos Roberto.
Lo que planteas es una decisión estratégica de alto impacto. Desde una perspectiva de desempeño, hay una palabra clave: alineación.

Un proceso bien diseñado que no esté alineado con los objetivos del negocio y con los indicadores clave, no es más que papel bonito.

Si el equipo interno está al límite y no tiene la capacidad de diseñar con foco en resultados medibles, entonces la consultora puede ser la mejor vía para garantizar ejecución y medición efectiva.

Eso sí: exige indicadores desde el inicio. Que cada proceso nuevo venga con su:
1. métrica de éxito
2. Su responsable
3. La frecuencia de revisión.

De nada sirve un flujo si no puedes ver si mejora realmente el desempeño. Y recuerda: lo que no se mide, no se mejora.

Cordial Saludo
Desde una perspectiva operativa, lo primero es tener claro que una crisis de reputación también es una oportunidad para medir la madurez de tu sistema de gestión. Lo que te recomiendo es aplicar una revisión exprés del ciclo de respuesta:

• ¿Cuánto tiempo pasó desde que se detectó el error hasta que se actuó públicamente?

• ¿Quién tomó las decisiones y con qué criterios?

• ¿Se activaron protocolos definidos o todo fue improvisación?

Estas respuestas son clave para identificar puntos ciegos y reforzar tu estrategia.

También sugiero crear un tablero de indicadores de crisis, que te permita monitorear en tiempo real la evolución del problema: volumen de quejas, tasa de respuesta, sentimiento en redes, etc. Así podrás tomar decisiones basadas en datos, no solo en percepciones.

Saludos
Colegas
Lo que estás describiendo no es solo un problema operativo, sino una alerta de desviación de desempeño colectivo.
Te sugiero aplicar un análisis de brechas: compara el nivel de ejecución actual vs. el esperado, y ubica exactamente dónde están fallando los indicadores (tiempo, calidad, cumplimiento).

Preguntas clave para tu análisis:

• ¿Cuáles procesos tienen más errores o tiempos muertos?

• ¿Qué tareas generan retrabajo?

• ¿Qué indicadores han cambiado desde la llegada del nuevo personal?

A partir de ahí, define acciones correctivas por nivel de responsabilidad (individual, equipo, liderazgo, sistema). Recuerda que si solo corriges los síntomas (como improvisación), el problema se recicla más adelante.

Puedes apoyarte también en objetivos medibles a corto plazo para enfocar a los equipos y alinear esfuerzos con metas claras.

Éxito en tu análisis. ¡Medir para mejorar siempre será el mejor camino!

Saludos, equipo.
Desde el ángulo del rendimiento y los indicadores, quiero aportar una idea que no ha salido aún: ¿estás midiendo el ausentismo como KPI de gestión?

Es decir, ¿lo tienes cruzado con otras métricas como productividad por área, cumplimiento de metas, o rotación de personal? Muchas veces el ausentismo es solo la “punta del iceberg” y el verdadero problema está en cómo están funcionando los equipos, o si las cargas de trabajo están desequilibradas.

Recomiendo diseñar un pequeño dashboard mensual donde se pueda ver claramente:

1. Número de faltas por colaborador
2. Tipo de justificativo
3. Área / supervisor directo
4. Impacto en resultados (producción, ventas, atención al cliente)

Esto te permitirá actuar con evidencia y no solo con percepciones. Además, es una buena práctica para conectar lo operativo con lo estratégico.

Medir para actuar. Y actuar con foco.

Buen dia
@gerardoperez, el punto que planteás está directamente relacionado con algo que muchas organizaciones subestiman: la conexión entre estructura y resultados.

Si no hay una estructura clara, los indicadores de desempeño pierden sentido, los flujos de trabajo se vuelven caóticos y la toma de decisiones estratégicas se ve distorsionada.

Se puede arma una matriz muy simple donde relaciones errores o fallos administrativos recientes con su impacto directo en indicadores clave:

1. Costos
2. Eficiencia
3. Tiempos
4. Satisfacción interna.

No lo plantees solo como “lo que falta”, sino como “lo que ya se está afectando”. Esa relación entre causa y efecto es lo que puede mover al tomador de decisiones a priorizar este tema.

Y si puedes incorporar un plan de acción en fases, con entregables y responsables, aún mejor. Eso da credibilidad y refuerza tu liderazgo dentro del equipo.

Saludos
Colegas
Desde el enfoque técnico de desempeño, lo primero es identificar si los indicadores actuales están reflejando lo que realmente importa.
Muchas empresas miden el esfuerzo y no impacto: cantidad de horas trabajadas, en vez de entregables concretos o KPIs alineados al objetivo general.

Una cultura organizacional que libera al empresario requiere una arquitectura de seguimiento robusta, pero sencilla:

• Define 3 ó 4 indicadores clave por área
• Automatiza su recolección (una hoja compartida puede bastar)
• Haz que cada equipo tenga al menos un responsable de revisar y proponer mejoras en base a esos datos.

Esto permite retroalimentación constante sin que todo dependa del fundador. Lo importante no es solo medir, sino tomar decisiones ágiles basadas en lo que medís.

No debemos confundamos presencia constante con control efectivo. El verdadero control es tener procesos y datos que hablen por sí solos.

Saludos a todos...

Lo que describes, @AAristides_D, es una desviación crítica que impacta directamente la toma de decisiones.

Si tus datos de inventario son inconsistentes, tu capacidad de proyectar ventas, planificar compras y calcular rentabilidad se distorsiona.

Desde una perspectiva de desempeño, te recomendaría que comiences a monitorear la frecuencia y el impacto económico de cada ajuste.

No basta con corregir: hay que medir cuánto están afectando al negocio.

Si logras registrar esto con constancia, puedes generar una línea base de errores, lo cual te permitirá saber si las mejoras que apliques realmente están reduciendo el desvío.

Además, cruzar esta información con las métricas de los equipos involucrados (recepción, despacho, ventas) te puede dar pistas sobre dónde está la raíz del problema.

Saludos a todos...

Te dejo una propuesta más táctica: el retrabajo debe estar visibilizado como indicador clave, no solo como “evento molesto”.

Mi sugerencia:

Construyan una métrica específica que relacione tiempo invertido en retrabajo vs. tiempo de producción útil.

Esto se puede montar en una hoja de cálculo para seguimiento semanal.

También, se puede vincular a los indicadores de costo y cumplimiento de entregas:

Retrabajo elevado = variaciones de costo no planeadas = pérdida de competitividad.

Si aún no lo hacen, propongan implementar un sistema de “control visual” que muestre el estado de los lotes/productos/proyectos (tipo Kanban o tableros físicos). Esto previene acumulaciones de tareas corregidas que luego impactan en los indicadores finales.

Saludos a todos...

Excelente discusión. Solo quiero sumar una reflexión desde el ángulo del rendimiento.

Cuando una empresa no define ni evalúa los puestos, está ciega frente a lo que realmente genera (o frena) resultados.

Una práctica que puede ser muy útil es alinear cada puesto a indicadores de impacto, aunque sean simples. Por ejemplo, si tienes un puesto de atención al cliente, ¿su rendimiento se mide por tiempo de respuesta? ¿Por satisfacción del cliente? ¿Por retención?

Evaluar perfiles sin conectar con indicadores específicos es como afinar un instrumento sin saber qué música vas a tocar.

Mi sugerencia: por cada puesto, define al menos un resultado clave que debe impactar. No sólo tareas o funciones, sino el “para qué”. Eso transforma el enfoque y permite evaluar perfiles con mayor objetividad.

Y no necesitas grandes softwares: una hoja de cálculo bien armada y disciplina para el seguimiento hacen una gran diferencia.

Buenas tardes, equipo.

Desde la perspectiva del análisis de ejecución, quiero sumar una reflexión: cuando una reunión no se conecta con los resultados esperados del equipo o proyecto, inevitablemente se percibe como un desperdicio.

He visto que muchas reuniones caen en el “vacío operativo”: se habla, se acuerda, pero no se alinea con el desempeño ni se mide su impacto.

Es decir, falta coherencia entre lo que se conversa y lo que realmente se logra.

Sugerencia concreta: todo espacio de reunión debe estar atado a decisiones que generen acción y resultado medible. No es más control lo que se necesita, sino más intención. Sin eso, la reunión no aporta y sólo desgasta.

Saludos y atentos al desempeño.

Cordial Saludo
Estimado @pablo_p, excelente que estés anticipándote a estructurar los instructivos. Desde una óptica de desempeño, te sugiero crear indicadores de avance y control por frente de trabajo, directamente conectados a los instructivos que estás diseñando.

Ejemplos:

• % de avance diario vs. planificado.

• Nº de incidencias reportadas vs. resueltas por semana.

• Tiempo promedio de respuesta ante observaciones de los inspectores.

La clave está en que los instructivos no sean solo “papeles para cumplir”, sino herramientas que generen datos útiles para evaluar cómo van las cosas.

Además, recomiendo que agregues un formato de lecciones aprendidas al cierre de cada intervención: te dará feedback real para ajustar procesos, capacitar mejor y prevenir errores recurrentes.

Saludos y adelante con orden y foco.

@MMX, saludo cordial.

Desde un enfoque de desempeño, contratar no es solo llenar vacantes, es alinear capacidades con metas medibles.

Aquí te dejo tres claves desde el área de indicadores:

• Asocia cada nuevo rol a un KPI claro. Ejemplo: si contratas para atención al cliente, ¿esperas reducir el tiempo de respuesta a X minutos o aumentar la satisfacción a cierto puntaje? Eso te ayudará a reclutar con base en resultados, no intuición.

• Evalúa más allá de la entrevista: propone un mini-proyecto con entregables. ¿Cumple plazos? ¿Hace seguimiento? ¿Pregunta lo que no entiende? Todo eso dice mucho más que un buen discurso.

• Y ojo con la trampa de “delegar para salir del paso”: asegúrate de que los nuevos miembros multipliquen la eficiencia, no solo alivien carga.

Una contratación sin indicadores es una ruleta. Mide desde el día uno.