Global Moderators

Una buena estructura de roles no solo mejora la eficiencia, también reduce conflictos internos. ¿Por qué? Porque cuando hay claridad sobre “quién hace qué”, se evita la duplicidad y la típica frase de “eso no me tocaba a mí”.
Mi sugerencia para equipos pequeños o en crecimiento es:

1. Definir funciones clave: producción, ventas, finanzas, atención, etc.

2. Asignar responsables por área: Aunque alguien tenga más de un rol (lo cual es normal).

3. Crear una matriz de responsabilidades (tipo RACI: Responsable, Aprobador, Consultado, Informado).

4. Documentar procesos clave. No todo debe estar en un manual gigante, pero sí lo mínimo para que alguien nuevo entienda cómo funciona cada parte.
El crecimiento ordenado se logra con estructura flexible, pero no improvisada. Si quieren escalar su empresa, este trabajo organizativo no es negociable.

@gestionafácil dijo en Asigar roles y responsabilidades:

@frank, para una empresa de 20 empleados dedicada a la fabricación de muebles de madera, lo ideal es usar un modelo de roles fijos con cierta flexibilidad basada en habilidades, donde haya claridad en las responsabilidades, pero también espacio para que los empleados contribuyan en áreas relacionadas según sus aptitudes.

Puedes dividir tu equipo en áreas funcionales clave, asignando roles fijos con cierta flexibilidad según las capacidades.

Ten presente que en empresas pequeñas, es común que algunas personas tengan funciones cruzadas. Por ejemplo, alguien del área de ventas también puede ayudar en administración o diseño.

@frank, para una empresa de 20 empleados dedicada a la fabricación de muebles de madera, lo ideal es usar un modelo de roles fijos con cierta flexibilidad basada en habilidades, donde haya claridad en las responsabilidades, pero también espacio para que los empleados contribuyan en áreas relacionadas según sus aptitudes.

Puedes dividir tu equipo en áreas funcionales clave, asignando roles fijos con cierta flexibilidad según las capacidades.

Ten presente que en empresas pequeñas, es común que algunas personas tengan funciones cruzadas. Por ejemplo, alguien del área de ventas también puede ayudar en administración o diseño.

@victor, ¡Buen día! Excelente pregunta, ya que asignar correctamente las responsabilidades operativas en una empresa es clave para su eficiencia y crecimiento.

Seguramente sabes que no existe una única “mejor opción”, puesto que la elección dependerá de varios factores como el tamaño de la empresa, su sector, etapa de desarrollo (inicial, crecimiento, madurez), cultura organizacional y objetivos estratégicos.

En términos generales, te explico los pros y contras de cada opción y cuándo podría ser más adecuada:

1- Por roles fijos: Cada persona tiene una función clara y repetitiva

Pros:

• Alta especialización y eficiencia.
• Procesos claros y estructurados.
• Fácil seguimiento del desempeño por áreas.

Contras:

• Puede generar rigidez y poca adaptabilidad.
• Riesgo de desconexión entre áreas.
• Requiere personal suficiente para cubrir todas las funciones.

Cuándo usar este enfoque: Empresas medianas o grandes con procesos definidos; sectores industriales, financieros o servicios donde la precisión y control son críticos. En etapas de estabilidad o madurez.

2- Por habilidades: Se asignan según las capacidades

Pros:

• Aprovecha al máximo el talento disponible.
• Mayor motivación al trabajar en lo que se domina o gusta.
• Adaptabilidad a cambios.

Contras:

• Puede generar confusión si no hay claridad en responsabilidades.
• Requiere un buen conocimiento del perfil de cada empleado.
• Riesgo de solapamientos o vacíos de responsabilidad.

Cuándo usar: Empresas pequeñas o startups con pocos empleados; equipos creativos, innovadores o en entornos dinámicos. Cuando hay talento diverso pero limitado número de personas.

3- Multifunción: Todos hacen un poco de todo, sin áreas definidas

Pros:

• Muy flexible y adaptable.
• Favorece el trabajo en equipo y la comprensión integral del negocio.
• Ideal para momentos de crisis o arranque.

Contras:

• Puede llevar a duplicados de esfuerzo.
• Difícil rendición de cuentas.
• Fatiga por sobrecarga funcional.

Cuándo usar este enfoque: En startups o emprendimientos en fase inicial, en pequeñas empresas con recursos limitados o en momentos de cambio o transformación rápida.

4- Por proyectos: Se forman equipos temporales según las necesidades

Pros:

• Gran flexibilidad ante demandas cambiantes.
• Fomenta la colaboración transversal.
• Enfoque orientado a resultados específicos.

Contras:

• Complejidad en la coordinación.
• Posible inestabilidad emocional o laboral en los empleados.
• Requiere liderazgo fuerte y buena gestión de proyectos.

Este modelo aplica en empresas tecnológicas, consultoras, agencias creativas; en proyectos puntuales con fechas de entrega definidas y en ambientes ágiles o en constante innovación.

Ahora bien...

La mejor opción suele ser una mezcla estratégica de estos modelos, dependiendo del contexto:

• Si eres una empresa pequeña o emergente, podrías comenzar con un modelo multifuncional o por habilidades, y luego ir definiendo roles fijos conforme crezcas.
• Si ya eres una empresa mediana o grande, probablemente tengas áreas definidas (roles fijos), pero también uses equipos por proyectos para tareas específicas.
• El modelo híbrido (por ejemplo: roles fijos + participación en proyectos) suele dar equilibrio entre eficiencia, especialización y adaptabilidad.

Saludos.
¡Totalmente clave este tema! Muchas veces creemos que tener roles definidos es suficiente, pero si no hay claridad operacional manuales, procesos, estructura la gente correcta se pierde o se sobrecarga.

El componente “Personas” de EOS se apoya en la estructura. Si estás armando tu pyme, empieza por algo simple pero poderoso: un cuadro de responsabilidades donde cada quien sepa qué debe lograr, con qué recursos y a quién debe reportar.

He visto equipos con buen talento, pero desorganizados, generando desgaste innecesario. ¿Solución? Estandarizar. Manuales breves, checklist por cargo, canales de comunicación claros. Y sí, eso también ayuda a saber si alguien está o no en el asiento correcto.

Porque una cosa es tener buenas personas, y otra es construir el entorno para que den lo mejor de sí.

@pablo_p dijo en "Eos" - Personas:

Hola. Leí sobre un componente de EOS, el de personas. Me parece una metodología interesante para pymes. ¿Pero, alguien por aquí puede hablar sobre cómo se aplica ese componente -PERSONAS- en una empresa?

@pablo EOS parte de una premisa sencilla pero poderosa: para lograr que una empresa funcione con claridad y enfoque, necesitas tener a las personas correctas en los puestos correctos.

Y las personas correctas se identifican a través de los valores centrales de la organización. Cada miembro del equipo debe ser evaluado en función de cuánto encarna esos valores.

No se trata solo de competencias técnicas, sino de actitud, cultura y comportamiento.

Hay herramientas digitales que te pueden ayudar.

Y para verificar si está en el sitio correcto... entra en juego la herramienta GWC:
• Get it: ¿Entiende el rol?
• Want it: ¿Desea realmente ese rol?
• Capacity to do it: ¿Tiene la capacidad (tiempo, habilidades, energía) para desempeñarlo bien?

Y atención, porque una persona puede compartir los valores de la empresa, pero si no tiene la capacidad o motivación para su puesto, no está en el asiento correcto.

Entonces, si alguien no encaja, el sistema no se propone castigos, pero sí coherencia: si no es la persona correcta o no está en el asiento correcto, se requiere actuar. Esto puede significar reubicar, capacitar o en algunos casos, desvincular.

Así que, si estás liderando una pyme, te recomiendo iniciar con claridad en los valores centrales, y utilizar herramientas periódicas de evaluación.

Hola Josefina

Con 15 personas y 5 departamentos, es urgente pasar de una gestión centralizada a una gestión estructurada. Delegar no es solo una acción puntual, es parte de una evolución organizacional. Y como tal, necesita estructura.

Mi recomendación:
1. Comienza por definir los roles y responsabilidades por área.
2. Establece qué decisiones puede tomar cada quien y cuáles deben escalar.
3. Apóyate en manuales operativos y en la creación de protocolos de decisión.

Esto no solo alivia tu carga, sino que también reduce errores y conflictos internos.

Y muy importante: asegúrate de tener canales de comunicación internos efectivos. La delegación sin buena comunicación puede generar más problemas de los que resuelve. Cuando todo el equipo entiende cómo fluye la información y quién decide qué, todo funciona más fluido… y tú podrás enfocarte en liderar, no en apagar fuegos.

Colegas Buen día
Frank, te felicito por abrir este tema tan estratégico.
Desde mi experiencia, te puedo decir que un servicio financiero no escala bien si el equipo no escala con él.
¿Tienes claridad sobre los roles actuales y los que necesitarás en la siguiente etapa?

Para crecer, necesitas procesos internos bien definidos: desde el onboarding de nuevos clientes, hasta cómo se documentan y resuelven incidentes.
Y muy importante: Debes establecer canales internos claros para la comunicación entre equipos:
1.Comercial
2. Cumplimiento
3. Análisis
4. Soporte.
Muchas veces los cuellos de botella están en el flujo de información, no en la capacidad técnica.

También, te recomiendo comenzar a construir un manual operativo para el escalamiento. No esperes a tener problemas para documentar. Hazlo desde ya, y tu crecimiento será mucho más ordenado.

Cordial Saludo
Cuando se trata de retener talento, sobre todo en una startup en crecimiento, mi enfoque va directo al orden interno. Tener a un equipo brillante no basta si no tienen claridad total sobre lo que se espera de ellos y cómo pueden crecer dentro de la estructura:

1. ¿Ya tienes roles bien definidos?
2. ¿Saben a quién acudir para resolver conflictos?
3. ¿Tienen autonomía o todo se centraliza en ti?
A veces, lo que agota no es el sueldo, sino la falta de estructura.

Además, te recomiendo documentar procesos clave y delegar con confianza. Cuando las personas sienten que su criterio importa y que no tienen que pedir permiso para todo, aumenta su compromiso y motivación.

Un equipo organizado y con visión compartida es mucho más difícil de desintegrar, aunque lleguen ofertas tentadoras desde afuera.
Y eso se construye desde adentro, con procesos bien pensados.

Colegas
Una salida bien hecha empieza mucho antes del despido en sí. Me refiero a que si en la empresa existen roles bien definidos, procesos claros y documentación al día, la transición será mucho más ordenada.

Por eso, además de preparar el proceso de salida, revisa qué conocimientos, accesos y responsabilidades tiene esta persona y asegúrate de dejar todo sistematizado o transferido. Esto evita cuellos de botella o sorpresas operativas.

Otra recomendación: ofrece una retroalimentación final al colaborador. Incluso si no puede quedarse, puede aportar sugerencias valiosas para mejorar procesos desde su experiencia directa.