Saludos Compañeros Hay otro punto que puede ayudarte a disminuir el riesgo: evitar que el conocimiento del servicio quede únicamente en unas pocas personas. Cuando una pyme trabaja muy de cerca con clientes grandes, es común que la relación dependa de uno o dos colaboradores clave. Si alguno falta o cambia de empresa, la continuidad del servicio puede verse afectada. Vale la pena documentar procesos, definir responsabilidades y asegurar que varias personas puedan atender correctamente esas cuentas. Una empresa organizada transmite más confianza y está mejor preparada tanto para conservar clientes como para incorporar nuevos sin generar cuellos de botella.

@GestionaFácil dijo en PYME con alta morosidad: @pedro_col, el caso expuesto refleja un problema estructural clásico en las pymes colombianas de sectores mayoristas y distribuidores: alta concentración de cartera en pocos clientes + plazos largos + ausencia de políticas de crédito robustas = descalce crónico de capital de trabajo y deterioro de liquidez. El equipo de este foro quisimos indagar un poco antes de dar una respuesta y dejar comentarios. Algunos puntos técnicos y recomendaciones prácticas que hemos aplicado con éxito en empresas similares (distribuidores de autopartes, ferretería industrial, insumos agro, etc.): 1-. Segmentación ABC de la cartera y límite de crédito dinámico Clientes A (20 % de clientes que representan 80 % de la facturación) → máximo 45-60 días plazo y cupo revisado trimestralmente con base en capacidad de pago real (centrales de riesgo + flujo de caja histórico). Clientes B y C → máximo 30 días y cupo más conservador. 2- Scoring interno de riesgo (se puede hacer en Excel avanzado o con herramientas low-cost como Creditro o similares) Variables típicas que pondero: Antigüedad del cliente % de mora histórica en los últimos 12 meses Rotación promedio de su propio inventario. Endeudamiento financiero reportado en centrales Con esto se asigna automáticamente el cupo y el plazo; elimina la subjetividad del “es cliente de toda la vida”. 3- Refinanciación estructurada y con garantía Cuando un cliente grande entra en mora > 90 días y debe > 15-20 % de tu cartera total: Firma de pagaré + letra de cambio en blanco por el total adeudado. Acuerdo de pago con abono inicial mínimo del 20-30 % y el saldo en 4-6 cuotas mensuales. Cláusula de vencimiento anticipado total si incumple una sola cuota. Intereses moratorios del 1,5-2 % mensual efectivo (el máximo legal sin usura). Esto convierte la cuenta por cobrar incobrable en un título valor ejecutivo y te da músculo jurídico real. 4- Fondo de provisión para cartera (contablemente obligatorio y financieramente saludable). Provisionar mensualmente el 100 % de la cartera > 180 días y el 50 % de la que está entre 90-180 días. Sí duele en el estado de resultados, pero evita el “maquillaje” contable y te obliga a ser más estricto. 5- Financiamiento de la cartera (factoring o confirming) En Colombia hay entidades como Bancóldex, Finagro (si aplica), La Hipotecaria, Credifamilia y varios bancos que compran cartera comercial a tasas entre 1,2 % y 1,8 % mensual. Para una pyme con cartera sana (>70 % corriente) es perfectamente viable y resuelve el problema de inmediato. 6- Cambio cultural interno El vendedor NO define más el cupo ni el plazo; lo define - Riesgos/Cartera con base en el scoring. Parte variable del comercial atada al indicador “días promedio de cartera ponderada” del cliente que trae. Así se alinea el incentivo. En resumen: el problema no es la “situación del país” ni la “mala fe” de los clientes (aunque existe); el problema principal es la ausencia de una gestión profesional de crédito y cobranza. Implementando las medidas anteriores, en empresas que he asesorado hemos logrado bajar la mora > 90 días de 35-45 % a menos del 8 % en 12-18 meses, sin perder volumen significativo de ventas. Si alguien del foro quiere, puedo compartir una plantilla básica de scoring y de acuerdo de pago que uso con mis clientes de consultoría. Excelente comentario.